معهد إدارة المشاريع (PMI) هو منظمة تحاول إنشاء أمر معياري ومعايير لإدارة المشروع.
لهذا الغرض ، تحتفظ PMI بكتاب إدارة المشاريع المعرفية (PMBOK) الذي يحدد مجموعة كاملة من الأدوات والممارسات الجيدة التي يجب أن يعرفها كل مدير مشروع ويطبقها.
على عكس المنهجيات الأخرى (مثل المنهجيات الرشيقة مثل Scrum) ، فإن PMBOK موجه نحو الإدارة التنبؤية للمشروع. يقدم PMBOK عدة مراحل من المشروع بطريقة خطية (بمجرد التغلب على المرحلة ، لا تعود إليها) ، حيث الحاجة / الحل والنطاق والتخطيط (على سبيل المثال ، التكلفة والمدة لكل مهمة من المهام المراد تنفيذها ) في المراحل الأولية (وهذا هو سبب تسميته بالإدارة التنبؤية).
لذلك ، يمكننا اعتبار PMBOK على أنه ينتمي إلى الفرع الكلاسيكي لإدارة المشاريع (بالإضافة إلى معيار PRINCE2 التكميلي ، الشائع في المملكة المتحدة). ومع ذلك ، لا تعني هذه الحقيقة أنه لا يمكن استخدام جزء من الأدوات التي يقدمها مع منهجيات أخرى أكثر مرونة ومرونة.
قبل الخوض في الموضوع ، من الضروري تحديد تعريف وخصائص المشروع وفقًا لـ PMBOK:
- يحاول المشروع حل مشكلة (تغطية حاجة).
- إنه مؤقت
- إنه فريد من نوعه في الوقت المناسب ولا يمكن تكراره في نفس الظروف.
- يحمل عدم اليقين
- تستهلك الموارد: الوقت والمال والمواد والعمالة.
المشاريع لها دورة حياتها الخاصة ، والتي تنقسم إلى المراحل التالية:
- البداية: يتم تحديد الحاجة ويتم طرح السؤال إذا كان من الممكن تنفيذ المشروع.
- تخطيط:
- تم تطوير حل بمزيد من التفصيل.
- تعريف المهام والتقويم.
- تقدير التكلفة في الوقت والمال.
- مرة أخرى ، السؤال هو ما إذا كان المشروع قابلاً للتطبيق.
- التنفيذ: تعديلات المراقبة والتخطيط.
- الخاتمة: يتم التحقق منها إذا كان المشروع يلبي الحاجة إلى التفكير فيها
كل هذه المراحل تعني العمليات العامة التالية:
- حدد المشكلة أو الفرصة
- تحديد وتعريف الحل المثالي
- تحديد المهام والموارد المطلوبة.
- قم بإعداد الجدول الزمني والحصول على الموارد
- تقدير تكلفة المشروع وإعداد الميزانية
- تحليل المخاطر وإقامة علاقات مع أصحاب المصلحة (أي شخص لديه مصلحة مباشرة أو غير مباشرة في المشروع): إدارة المخاطر الدورية
- الحفاظ على التحكم والاتصال على المستوى المناسب أثناء التنفيذ: اجتماعات دورية للكشف عن الانحرافات والإبلاغ عنها
- إدارة إغلاق ناجح
- قائمة المهام: قائمة المهام لإكمال المشروع.
- يميل أعضاء الفريق إلى الانتشار عندما يقترب المشروع من الإغلاق.
ومع ذلك ، يمكن رؤية المشروع من وجهات نظر أخرى ، على سبيل المثال من وجهة نظر العلاقات الشخصية:
- تحفيز الفريق: خلق المناخ المناسب
- اقض بعض الوقت في شرح كيفية مساهمة كل دور في المشروع
- استثمر الوقت في الاجتماعات لتسليط الضوء على المساهمات الإيجابية للأعضاء.
- تفويض الثقة في العمل
- عيّن أهدافًا للأفراد واسمح لهم باختيار المسار.
- التعرف على الجهود التي تتجاوز ما هو مطلوب.
- مثالا يحتذى به
- إدارة التنوع
- حدد الأهداف الشخصية المحتملة لتقليلها أو تحويلها إلى أهداف جماعية.
- ابحث عن تماسك المجموعة (تنسيق العادات والثقافات وما إلى ذلك).
في المقابل ، بالإضافة إلى العمليات الداخلية لإدارة المشاريع والعلاقات الشخصية ، يتم تطوير المشاريع وتنفيذها داخل المنظمة. يمكننا حاليًا العثور على الشركات التي يتمثل نشاطها الرئيسي في تنفيذ المشاريع ، على سبيل المثال في قطاع الاستشارات والتدقيق. هذا هو السيناريو الأكثر إيجابية حيث تركز المنظمة بأكملها على إدارة المشروع.
ومع ذلك ، فإن معظم الشركات لديها هيكل هرمي يتألف من إدارات ذات وظائف مختلفة وموظفين يؤدون مهام محددة ، ويميل تنقلهم إلى أن يكون متقطعًا إلى حد ما. في هذا النوع من السيناريوهات ، فإن تنفيذ المشروع (الذي ، كما هو محدد ، مؤقت) مع متعاونين داخليين يقدم سيناريو أكثر صعوبة في إدارته (هذا هو أحد الأسباب التي تجعل المشاريع غالبًا ما يتم التعاقد عليها مع مستشارين ومراجعين خارجيين).
يمكن أن يمنح هذا الموقف الثاني الموظفين "عقلية الصومعة" ، أي الأشخاص الذين ترتبط أهدافهم بمجال عملهم وليس بالمشروع الذي تم تخصيصهم له ؛ قد لا يهتمون بنجاح المشروع ، مع إعطاء الأفضلية للوفاء بالتزاماتهم المستقرة من الوحدة الإدارية الخاصة بهم. يمكن أن تمنع هذه المشكلة التعاون في العمل الجماعي (التفكير الأفقي).
باختصار ، يمكن أن تساهم درجة نضج المنظمة والإجراءات الداخلية المعمول بها في نجاح أو فشل المشروع:
- إذا كانت المنظمة تعمل عادة في المشاريع ، فهناك إرشادات محددة بالفعل.
- قنوات الاتصال الرسمية: إذا كانت جامدة للغاية ، فيمكنها تعطيل العمل
- قنوات الاتصال غير الرسمية (الأصدقاء والمعارف وما إلى ذلك): إذا كانت متكررة جدًا ، فقد تنتج معلومات مضللة
أخيرًا ، يؤسس PMBOK أنه للنظر في نجاح المشروع ، يجب تلبية التوقعات التالية:
- المستوى الأول: تحقيق أهداف المشروع
- المستوى الثاني. كفاءة المشروع.
- مستوى توقف عمل العميل.
- الاستخدام الفعال للموارد
- نمو عدد أعضاء الفريق
- الصراع الإداري
- المستوى الثالث. فائدة للمستخدم النهائي / العميل.
- هل تم حل المشكلة الأولية؟
- هل زادت الفوائد أم كانت هناك مدخرات حقيقية؟
- هل المستخدم يستخدم المنتج حاليا؟
- المستوى الرابع. التحسين التنظيمي: التعلم من التجربة
مدير المشروع
يتولى مدير المشروع أو مدير المشروع المسؤوليات التالية:
- المشروع: التكلفة والجدول الزمني والوظائف وأهداف الجودة.
- المنظمة
- عائد الاستثمار.
- تدفق المعلومات: قدم بشكل استباقي ، إذا فوجئ أي مشرف ببعض المعلومات ، فهذا يعني أننا لم نبلغ بشكل صحيح.
- الفريق: تقديم الملاحظات والتقدير.
- عن نفسك: النمو الشخصي.
من ناحية أخرى ، يواجه مدير المشروع باستمرار تحديات ، من بينها ما يلي:
- المسؤولية مقابل. غياب السلطة
- مستوى عال من المسؤولية.
- أنا أعمل مع أشخاص ليس لدي سلطة مباشرة عليهم.
- أهداف غير واقعية
- إنها واحدة من أكثر المشاكل شيوعًا.
- يعزز فكرة التحليل والتخطيط الصحيح لنطاق المشروع.
- التوجه الوظيفي
- سوف يميل الناس إلى التركيز على مجال المعرفة الوظيفية.
- مجاله الوظيفي أكثر أهمية من المشروع بالنظر إلى زمنه.
- الصراع الأساسي على عدم اليقين
- اتخذ قرارات سريعة بمعلومات قليلة.
- تقديرات الفترات (على سبيل المثال ، التكاليف)
- حاول جعل صعوبات التقدير يفهمها الرؤساء وأعضاء الفريق.
للتعامل بنجاح مع المسؤوليات والتحديات التي تطرحها إدارة المشروع ، يجب على مدير المشروع صقل المهارات التالية باستمرار:
- إدارة المشروع: أدوات للتخطيط والرصد.
- علاقات شخصية
- مهارات القيادة والتفاوض والتفويض.
- مهارات الاتصال الشفوي والكتابي
- حل الصراع.
- مهارات تطوير دور المرشد (التوجيه)
- المعرفة التكنولوجية
- معرفة مجالات الصناعة والتكنولوجيا
- معرفة المنتج و / أو العملية
- مهارات التصميم
- مهارات شخصية
- النزاهة والصدق
- فكر عالميا
- تحمل عالٍ لعدم اليقين والغموض
- مقنع وحازم
- مفتوح ويمكن الوصول إليه
- حاسم
- تجاري. القدرة على بيع الأفكار أو فضائل المشروع.
- مدرس. نقل المعرفة إلى أعضاء الفريق.
تعريف المشروع
يتكون تعريف المشروع من المراحل التالية:
- المرحلة الأولى. فهم المشكلة أو الفرصة.
- المرحلة الثانية. حدد الحل الأمثل
- المرحلة الثالثة. تطوير الحل ووضع خطة
- المرحلة الرابعة. إطلاق المشروع
المرحلة الأولى. فهم المشكلة أو الفرصة.
من الضروري تحديد الحاجة الحقيقية التي ينوي المشروع تلبيتها. سيتم تقييم العمل بناءً على ما إذا كانت هذه الحاجة قد تم الوفاء بها بشكل مرضٍ أم لا.
أولاً ، من الضروري التفريق بين الحاجة والحل.
ضرورة:
- يصف الهدف للعميل
- حدد الأهداف والغايات
- اترك السؤال عن كيفية القيام بذلك مفتوحًا.
- يجب أن تشير الإجابة عن سبب القيام بذلك إلى مبرر تجاري.
بدلاً من ذلك ، الحل:
- يصف وسائل الفريق
- تحديد الاستراتيجيات والأفكار لتحقيق الأهداف والغايات.
- حدد كيفية القيام بذلك.
- يجب أن تشير الإجابة عن سبب القيام بذلك إلى حاجة العميل.
- قد يؤدي طلب تحديد الحاجة الحقيقية إلى جعل الأطراف الثالثة تشعر بعدم الارتياح لعدم ثقتها في معاييرك.
بناءً على هذه التعريفات ، يجب أن تؤدي هذه المرحلة إلى إنشاء وثيقة متطلبات المشروع ، والتي لا تقدم حلاً ، ولكنها تصف الحاجة فقط. يجب أن يحتوي هذا المستند على الأقسام التالية:
- وصف المشكلة أو الفرصة
- تأثير أو تأثير المشكلة
- حدد من أو ما هو المتأثر بالمشكلة
- أثر تجاهل القضية
- الوضع المطلوب
- الفوائد المرتبطة بالوصول إلى الوضع المطلوب
- التوافق مع استراتيجية المنظمة
- تتعارض التوافق مع المجالات الأخرى للمنظمة
- الشكوك
- الافتراضات الرئيسية
- حدود الحل
- اعتبارات بيئية
- معلومات الدعم التاريخية
بمجرد جمع كل هذه المعلومات ، من الضروري إعادة تقييم ما إذا كانت المشكلة تستحق الحل وتحديد ما إذا كان هناك حل محتمل.
المرحلة الثانية. حدد الحل الأمثل
لتحديد الحلول التي تغطي الحاجة المحددة ، يمكن اتباع الإجراء التالي:
- العصف الذهني الجماعي مع أعضاء فريق المشاركة أو أصحاب المصلحة المستقبليين.
- تحقق من مدى استيفائهم لبيانات وثيقة متطلبات المشروع.
- اختر بين 2 و 5 حلول مرشحة.
بالنسبة للحلول المرشحة المختارة ، يجب إجراء تحليل مفصل لتحديد أفضل الحلول التي يجب تغطيتها وينطوي على تكلفة معقولة.
التحليل المالي (التكاليف × الفوائد):
للتحقق من الجدوى المالية للمشروع ، من الضروري تحديد التدفقات النقدية الداخلة التي يمكن أن تولدها ، على سبيل المثال ، الفوائد التي تم الحصول عليها من تنفيذ المشروع (زيادة المبيعات ، خفض التكلفة ، إلخ ...) والنفقات التي تبدأ- up لتقف على تقدم المشروع وإدارته.
وبالتالي ، من خلال تقدير حجم التدفقات النقدية المختلفة وحساب المؤشرات الأساسية الأربعة ، يمكننا تحديد المشروع الذي يوفر لنا أعلى ربحية مالية.
يجب دراسة المؤشرات التالية على الأقل:
- صافي القيمة الحالية (NPV). حدد مقدار الأموال التي سيحققها المشروع من خلال مراعاة القيمة الزمنية للنقود.
- معدل العائد الداخلي (IRR) . تحديد العائد على الاستثمار.
- فترة يعود . يحدد متى سيتم استرداد الاستثمار (NPV = 0).
- حفرة المال . تحديد الحد الأقصى للاستثمار المطلوب.
التحليل غير المالي (نموذج عامل مرجح - مصفوفة القرار)
يبدأ التحليل باستخدام نموذج الدرجات الموزونة ("مصفوفة القرار") بوضع قائمة بالسمات التي يجب تقييمها. لكل منهم ، يتم إنشاء ترجيح ويتم تعيين الدرجات التي تشير إلى درجة الامتثال لكل من الحلول المرشحة:
ميزة:
- يسمح باستخدام البيانات المختلفة ، بما في ذلك البيانات المالية.
- يسمح بمشاركة الإدارة وتحليل الحساسية.
سلبيات:
- عملية ذاتية للغاية.
- يظهر جاذبية المشروع ، لكنه لا يمثل مبررًا تجاريًا.
بالإضافة إلى التحليل المالي أو تحليل المصفوفة ، يمكن أن يعتمد القرار النهائي بشأن اختيار الحل على استخدام أدوات أخرى:
- دراسات السوق
- الاختبارات التجريبية. اختبر في منطقة محدودة.
- النماذج. بناء جزء صغير من المشروع للتحقق من صحة التنبؤات.
- محاكاة الكمبيوتر.
باختصار ، لن تساعد التحليلات التي تم إجراؤها في اختيار الحل فحسب ، بل ستسمح لنا أيضًا بتحديد ما إذا كانت الحلول قابلة للتطبيق وما إذا كان الأمر يستحق الاستمرار في المشروع.