PMBOK, Layihə İdarəetmə/Layihə İdarəetmə

Layihə İdarəetmə İnstitutu (PMI) layihənin idarə edilməsi üçün standart sifariş və meyarlar yaratmağa çalışan bir təşkilatdır.

Bu məqsədlə, PMI hər bir layihə menecerinin bilməli və tətbiq etməli olduğu bir sıra alətlər və yaxşı təcrübələr qurulduğu Layihə İdarəetmə Bilik Kitabını (PMBOK) saxlayır.

Digər metodologiyalardan (məsələn, Scrum kimi çevik metodologiyalardan) fərqli olaraq, PMBOK proqnozlaşdırıcı layihə idarəetməsinə yönəlib. PMBOK layihənin bir neçə mərhələsini xətti şəkildə təqdim edir (bir mərhələ keçdikdən sonra ona qayıtmaq mümkün deyil), burada ehtiyac/həlli, əhatə dairəsi və planlaşdırma (məsələn, görüləcək işlərin hər birinin dəyəri və müddəti) icra olunur) ilkin fazalarda qurulur (buna görə də proqnozlaşdırıcı idarəetmə adlanır).

Buna görə də, biz PMBOK-u daha klassik layihə idarəetmə sahəsinə aid hesab edə bilərik (həmçinin Birləşmiş Krallıqda məşhur olan tamamlayıcı PRINCE2 standartı). Lakin bu fakt o demək deyil ki, onun təklif etdiyi bəzi alətlər digər daha çevik və çevik metodologiyalarla birlikdə istifadə edilə bilməz.

Mövzuya keçməzdən əvvəl PMBOK-a uyğun olaraq bir layihənin tərifini və xüsusiyyətlərini müəyyən etmək lazımdır:

• Layihə problemi həll etməyə çalışır (ehtiyacını ödəyir).
• müvəqqətidir
• Zaman baxımından unikaldır və eyni şəraitdə təkrarlana bilməz.
• qeyri-müəyyənlik daşıyır
• Resursları istehlak edir: vaxt, pul, materiallar və əmək.

Layihələrin öz həyat dövrü var və bunlar aşağıdakı mərhələlərə bölünür:

• Başlanğıc: Ehtiyac müəyyən edilir və layihənin həyata keçirilməsinin mümkün olub-olmaması məsələsidir.

• Planlaşdırma:
  • Həll daha ətraflı şəkildə hazırlanır.
  • Tapşırıqların müəyyən edilməsi, təqvim.
  • Vaxt və pulla xərclərin qiymətləndirilməsi.
  • Sual yenə də layihənin real olub-olmamasıdır.

• İcra: Planlaşdırmaya nəzarət və düzəlişlər.
• Bağlama: layihənin həll edilməli olan ehtiyaca cavab verib-verməməsi yoxlanılır

Bütün bu mərhələlər aşağıdakı ümumi prosesləri nəzərdə tutur:

• Problemi və ya fürsəti müəyyənləşdirin

• İdeal həlli müəyyənləşdirin və müəyyənləşdirin

• Lazım olan vəzifələri və resursları müəyyənləşdirin.

• Cədvəl hazırlayın və resursları əldə edin

• Layihənin dəyərini hesablayın və büdcə hazırlayın

• Riskləri təhlil edin və maraqlı tərəflərlə əlaqə qurun (layihədə birbaşa və ya dolayı marağı olan hər kəs): Risklərin dövri idarə edilməsi

• İcra zamanı nəzarəti və əlaqəni lazımi səviyyədə saxlamaq: Sapmaların aşkar edilməsi və bildirilməsi üçün vaxtaşırı görüşlər

• Uğurlu bağlanışı idarə edin
  • Punch siyahısı: layihəni tamamlamaq üçün tapşırıqların siyahısı.
  • Komanda üzvləri layihə demək olar ki, bağlandıqda yayılmağa meyllidirlər.

Bununla belə, bir layihə digər perspektivlərdən də görünə bilər, məsələn, şəxsiyyətlərarası münasibətlər nöqteyi-nəzərindən:

• Komandanı həvəsləndirin: düzgün iqlim yaradın
  • Hər bir rolun layihəyə necə töhfə verdiyini izah etməyə vaxt ayırın
  • Üzvlərin müsbət töhfələrini vurğulamaq üçün görüşlərə vaxt ayırın.
  • Təqdim olunan işə etibar edin
  • Fərdlərə hədəflər təyin edin və onlara yol seçmək imkanı verin.
  • Tələb olunandan kənara çıxan səyləri tanıyın.
  • Nümunə ilə rəhbərlik edin

• müxtəlifliyi idarə etmək
  • Onları minimuma endirmək və ya qrup məqsədlərinə çevirmək üçün mümkün şəxsi məqsədləri müəyyənləşdirin.
  • Qrup birliyini axtarın (adətləri, mədəniyyətləri və s. uyğunlaşdırın).

Öz növbəsində, daxili layihə idarəetməsi və şəxsiyyətlərarası əlaqələr proseslərinə əlavə olaraq, bir təşkilat çərçivəsində layihələr hazırlanır və icra edilir. Hal-hazırda biz əsas fəaliyyəti layihələrin icrası olan şirkətləri, məsələn, Konsaltinq və Audit sektorunda tapa bilərik. Bu, ən müsbət ssenaridir, çünki bütün təşkilat layihənin idarə edilməsinə yönəlib.

Bununla belə, əksər şirkətlər müxtəlif funksiyaları olan departamentlərdən və xüsusi tapşırıqları yerinə yetirən işçilərdən ibarət iyerarxik struktura malikdirlər, onların hərəkətliliyi olduqca sporadik olur. Bu tip ssenaridə daxili əməkdaşlarla layihənin icrası (müəyyən olunduğu kimi müvəqqətidir) idarə olunması daha çətin ssenari təqdim edir (bu, layihələrin tez-tez kənar məsləhətçilərlə və auditorlarla müqavilə bağlanmasının səbəblərindən biridir) .

Bu ikinci vəziyyət işçilərə “Silo Zehniyyəti”, yəni məqsədləri ayrıldıqları layihə ilə deyil, onların funksional sahəsi ilə əlaqəli olan insanları təmin edə bilər; departament bölməsinin sabit öhdəliklərini yerinə yetirməyə üstünlük verərək, layihənin uğuru ilə maraqlanmaya bilərlər. Bu problem işçi qrupunun əməkdaşlığına mane ola bilər (üfüqi düşüncə).

Bir sözlə, təşkilatın yetkinlik dərəcəsi və müəyyən edilmiş daxili prosedurlar layihənin uğur və ya uğursuzluğuna kömək edə bilər:

• Əgər təşkilat adətən layihələr üzərində işləyirsə, artıq müəyyən edilmiş qaydalar mövcuddur.

• Rəsmi ünsiyyət kanalları: Əgər onlar çox sərtdirlərsə, işə mane ola bilərlər

• Qeyri-rəsmi ünsiyyət kanalları (dostlar, tanışlar və s.): Əgər onlar çox tez-tez olurlarsa, dezinformasiyaya səbəb ola bilərlər.

Nəhayət, PMBOK müəyyən edir ki, layihəni uğurlu hesab etmək üçün aşağıdakı gözləntilər yerinə yetirilməlidir:

• Səviyyə I. Layihə məqsədlərinə nail olmaq

• II səviyyə. Layihənin səmərəliliyi.
  • Müştərinin işində fasilə səviyyəsi.
  • Resurslardan istifadənin səmərəliliyi
  • Komanda üzvlərinin sayında artım
  • İdarəetmə münaqişəsi

• III səviyyə. Son istifadəçi/müştəri üçün kommunal.
  • İlkin problem həll olunubmu?
  • Müavinətlər artıb, yoxsa real qənaət olub?
  • İstifadəçi hazırda məhsuldan istifadə edirmi?
• Səviyyə IV. Təşkilati təkmilləşdirmə: təcrübədən öyrənmək

Layihə rəhbəri

Layihə meneceri və ya layihə meneceri aşağıdakı öhdəliklərə malikdir:

• Layihə: Qiymət, təqvim, funksionallıq və keyfiyyət məqsədləri.
  • Təşkilat
  • İnvestisiya gəliri.

• İnformasiya axını: proaktiv şəkildə təmin edin, əgər nəzarətçi bəzi məlumatlara təəccüblənirsə, bu, düzgün məlumat vermədiyimiz deməkdir.

• Komanda: Rəy və tanınma təmin edin.

• Özünüz haqqında: Şəxsi inkişaf.

Digər tərəfdən, layihə meneceri daim çətinliklərlə üzləşir, bunlar arasında aşağıdakıları tapa bilərik:

• Məsuliyyət vs. Səlahiyyətin olmaması
  • Yüksək səviyyəli məsuliyyət.
  • Üzərində birbaşa səlahiyyətim olmayan insanlarla işləyirəm.

• Qeyri-real məqsədlər
  • Ən çox rast gəlinən problemlərdən biridir.
  • Layihənin əhatə dairəsini düzgün təhlil etmək və planlaşdırmaq fikrini gücləndirir.

• Funksional oriyentasiya
  • İnsanlar öz funksional bilik sahəsinə diqqət yetirməyə meyllidirlər.
  • Onun funksional sahəsi müvəqqəti xarakterini nəzərə alaraq layihədən daha vacibdir.

• Qeyri-müəyyənlik üzərində əsas münaqişə
  • Az məlumatla tez qərarlar qəbul edin.
  • Aralıq təxminləri (məsələn, xərclər)
  • Təxmini çətinlikləri rəhbərlər və komanda üzvləri tərəfindən başa düşülməyə çalışın.

Layihə menecmentinin təqdim etdiyi vəzifələr və çətinliklərlə uğurla üzləşmək üçün layihə meneceri aşağıdakı bacarıqları daim təkmilləşdirməlidir:

• Layihənin idarə edilməsi: planlaşdırma və monitorinq alətləri.
• Şəxslərarası münasibətlər
  • Liderlik, danışıqlar aparmaq və nümayəndə heyətini təqdim etmək bacarığı.
  • Şifahi və yazılı ünsiyyət bacarıqları
  • Münaqişənin həlli.
  • Mentor rolunu inkişaf etdirmək bacarıqları (məşqçilik)

• texnoloji biliklər
  • Sənaye və texnoloji sahələr haqqında biliklər
  • Məhsul və/və ya proseslər haqqında bilik
  • dizayn bacarıqları

• Şəxsi bacarıqları
  • Dürüstlük, dürüstlük
  • Qlobal olaraq düşünün
  • Qeyri-müəyyənliyə və qeyri-müəyyənliyə yüksək dözümlülük
  • İnandırıcı və iddialı
  • açıq və əlçatandır
  • Həlledici
  • Kommersiya. Layihənin ideyalarını və ya üstünlüklərini satmaq bacarığı.
  • Müəllim. Bilikləri komanda üzvlərinə ötürmək.

Layihənin tərifi

Layihənin tərifi aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:

• Faza I. Problemi və ya fürsəti anlayın.
• II mərhələ. Ən optimal həll yolunu müəyyənləşdirin
• III mərhələ. Həll yolu hazırlayın və bir plan yaradın
• IV mərhələ. Layihənin başlanması

Faza I. Problemi və ya fürsəti anlayın.

Layihənin qarşılamaq niyyətində olduğu real ehtiyacı müəyyən etmək vacibdir. İş bu ehtiyacın təmin edilib-edilməməsinə görə qiymətləndiriləcək.

Birincisi, ehtiyac və həll yolu arasında fərq qoymaq lazımdır.

Bir zərurət:

• Müştəri üçün məqsədi təsvir edir

• Məqsəd və vəzifələri müəyyənləşdirin

• Bunu necə etmək sualını açıq buraxın.

• Bunun niyə edildiyinin cavabı biznesin əsaslandırılmasına işarə etməlidir.

Bunun əvəzinə bir həll:

• Komanda üçün vasitələri təsvir edir
• Məqsəd və məqsədlərə çatmaq üçün strategiya və ideyaları müəyyənləşdirin.
• Bunu necə edəcəyinizi müəyyənləşdirin.
• Bunun niyə edildiyinin cavabı müştərinin ehtiyacını göstərməlidir.
• Həqiqi ehtiyacı müəyyən etməyi xahiş etmək üçüncü tərəfləri narahat hiss edə bilər, çünki onlar meyarlarınıza etibar etmirlər.

Bu təriflərə əsaslanaraq, bu mərhələ öz çıxışı kimi həll yolu təklif etməyən, ancaq ehtiyacı təsvir edən layihə tələbləri sənədinin yaradılmasına malik olmalıdır. Bu sənəddə aşağıdakı bölmələr olmalıdır:

• Problemin və ya fürsətin təsviri
• Problemin təsiri və ya təsiri
• Problemin kimə və ya nəyə təsir etdiyini müəyyənləşdirin
• Problemə məhəl qoymamağın təsiri
• arzu olunan vəziyyət
• İstənilən vəziyyətə nail olmaq ilə əlaqəli faydalar
• Təşkilatın strategiyasına uyğunlaşma
• Təşkilatın digər sahələri ilə uyğunluq ziddiyyəti
• qeyri-müəyyənliklər
• əsas fərziyyələr
• Həllin məhdudiyyətləri
• ekoloji mülahizələr
• Tarixi dəstək məlumatları

Bütün bu məlumatları topladıqdan sonra problemin həllinə dəyər olub olmadığını yenidən nəzərdən keçirmək və potensial həll yolunun olub olmadığını müəyyən etmək lazımdır.

II mərhələ. Ən optimal həll yolunu müəyyənləşdirin

Müəyyən edilmiş ehtiyacı əhatə edən həlləri müəyyən etmək üçün aşağıdakı proseduru yerinə yetirmək olar:

• Gələcək iş qrupunun üzvləri və ya maraqlı tərəflərlə qrup beyin fırtınası.
• Onların layihə tələbləri sənədindəki ifadələrə nə dərəcədə cavab verdiyini yoxlayın.
• 2 və 5 namizəd həlləri seçin.

Seçilmiş namizəd həllər üçün hansının əhatə olunmağa ən uyğun olduğunu və münasib qiymətə malik olduğunu müəyyən etmək üçün ətraflı təhlil aparılmalıdır.

Maliyyə təhlili (Xərclər x Faydalar):

Layihənin maliyyə dayanıqlığını təsdiqləmək üçün onun yarada biləcəyi pul vəsaitlərinin daxilolmalarını, məsələn, layihənin həyata keçirilməsindən əldə edilən faydaları (artan satış, azaldılmış xərclər və s...) və layihənin həyata keçirdiyi xərcləri müəyyən etmək lazımdır. başlanğıc Layihənin İrəli və İdarəetməsini təmsil edir.

Beləliklə, müxtəlif pul vəsaitlərinin hərəkətinin miqyasını təxmin edərək və 4 əsas göstəricini hesablayaraq, hansı layihənin bizə daha çox maliyyə gəlirliliyi verdiyini müəyyən edə bilərik.

Ən azı aşağıdakı göstəricilər öyrənilməlidir:

• Xalis İndiki Dəyər (NPV). Pulun zaman dəyərini nəzərə alaraq layihənin nə qədər pul qazanacağını müəyyənləşdirin.
• Daxili gəlir dərəcəsi (IRR) . İnvestisiya gəlirini müəyyənləşdirin.
• Dövr qayıtmaq. İnvestisiyaların nə vaxt bərpa olunacağını müəyyən edir (NPV = 0).
• pul dəliyi . Tələb olunan maksimum sərmayəni müəyyənləşdirin.

Qeyri-Maliyyə Təhlili (Çəkili Faktor Qiymətləndirmə Modeli – Qərar Matrisi)

Çəkili faktorial qiymətləndirmə modelindən (“Qərar matrisi”) istifadə edilən təhlil qiymətləndiriləcək atributların siyahısının hazırlanması ilə başlayır. Onların hər biri üçün çəki müəyyən edilir və namizəd həllərin hər birinə uyğunluq dərəcəsini göstərən ballar təyin edilir:

Üstünlük:

• Müxtəlif məlumatlardan, o cümlədən maliyyə məlumatlarından istifadə etməyə imkan verir.
• Rəhbərliyin cəlb edilməsinə və həssaslığın təhlilinə imkan verir.

Dezavantajları:

• Yüksək subyektiv proses.
• Bu, layihənin cəlbediciliyini göstərir, lakin kommersiya əsaslandırmasını təmsil etmir.

Maliyyə və ya matris təhlilinə əlavə olaraq, hansı həllin seçiləcəyinə dair son qərar digər alətlərin istifadəsinə əsaslana bilər:

• bazar araşdırmaları
• Pilot testləri. Məhdud ərazidə sınaq.
• Prototipləşdirmə. Düzgün proqnozları təsdiqləmək üçün layihənin kiçik bir hissəsinin tikintisi.
• Kompüter simulyasiyası.

Bir sözlə, aparılan təhlillər yalnız həll yolunun seçilməsinə kömək etməyəcək, həm də həll yollarının həyat qabiliyyətli olub-olmadığını və layihənin davam etdirməyə dəyər olub olmadığını müəyyən etməyə imkan verəcək.