PMBOK, Управление на проекти/Управление на проекти

Институтът за управление на проекти (PMI) е организация, която се опитва да установи стандартен ред и критерии за управление на проекти.

За тази цел PMI поддържа Книгата на знанието за управление на проекти (PMBOK), която установява цял набор от инструменти и добри практики, които всеки ръководител на проекти трябва да познава и прилага.

За разлика от други методологии (напр. гъвкави методологии като Scrum), PMBOK е ориентиран към прогнозно управление на проекти. PMBOK представя няколко фази на проект по линеен начин (след като фазата бъде преодоляна, тя не се връща към нея), където необходимостта/решението, обхватът и планирането (например цена и продължителност на всяка от задачите, които трябва да бъдат изпълнени ) се установява в началните фази (затова се нарича прогнозно управление).

Следователно можем да считаме PMBOK за принадлежащ към по-класическия клон на управлението на проекти (както и допълнителния стандарт PRINCE2, популярен в Обединеното кралство). Този факт обаче не означава, че част от инструментите, които предлага, не могат да се използват в комбинация с други по-пъргави и гъвкави методологии.

Преди да навлезете в темата, е необходимо да установите определението и характеристиките на проект според PMBOK:

• Проектът се опитва да реши проблем (покрие нужда).
• това е временно
• Той е уникален във времето и не може да се повтори при същите обстоятелства.
• носи несигурност
• Консумира ресурси: време, пари, материали и труд.

Проектите имат свой собствен жизнен цикъл, който е разделен на следните фази:

• Начало: Установява се необходимостта и се задава въпросът дали е възможно да се осъществи проектът.

• Планиране:
  • Решението е разработено по-подробно.
  • Дефиниране на задачи, календар.
  • Оценка на разходите във време и пари.
  • Отново въпросът е дали проектът е жизнеспособен.

• Изпълнение: Мониторинг и планиране на корекции.
• Завършване: проверява се дали проектът отговаря на необходимостта да бъде обмислен

Всички тези фази предполагат следните общи процеси:

• Идентифицирайте проблема или възможността

• Идентифицирайте и дефинирайте идеалното решение

• Определете необходимите задачи и ресурси.

• Подгответе графика и вземете ресурси

• Оценете цената на проекта и изгответе бюджет

• Анализирайте рисковете и установете взаимоотношения със заинтересованите страни (всеки, който има пряк или косвен интерес към проекта): Периодично управление на риска

• Поддържайте контрол и комуникация на подходящо ниво по време на изпълнение: Периодични срещи за откриване и докладване на отклонения

• Управлявайте успешно затваряне
  • Punch list: списък със задачи за завършване на проекта.
  • Членовете на екипа са склонни да се разпределят, когато проектът е към приключване.

Въпреки това, един проект може да се разглежда от други гледни точки, като например от гледна точка на междуличностните отношения:

• Мотивирайте екипа: Създайте правилния климат
  • Отделете време, обяснявайки как всяка роля допринася за проекта
  • Инвестирайте време в срещи, за да подчертаете положителния принос на членовете.
  • Доверете се на делегирана работа
  • Задайте цели на хората и им позволете да изберат пътя.
  • Признавайте усилията, които надхвърлят изискваното.
  • дайте пример

• управлявайте разнообразието
  • Идентифицирайте възможни лични цели, за да ги минимизирате или да ги превърнете в групови цели.
  • Търсете сплотеност на групата (хармонизирайте обичаи, култури и т.н.).

От своя страна, в допълнение към вътрешните процеси на управление на проекти и междуличностни отношения, проектите се разработват и изпълняват в рамките на една организация. В момента можем да намерим компании, чиято основна дейност е изпълнението на проекти, например в сектора на консултациите и одита. Това е най-положителният сценарий, тъй като цялата организация е фокусирана върху управлението на проекти.

Повечето компании обаче имат йерархична структура, съставена от отдели с различни функции и служители, които изпълняват специфични задачи, чиято мобилност обикновено е доста спорадична. При този тип сценарии изпълнението на проект (който, както е установено, е временен) с вътрешни сътрудници представлява по-труден сценарий за управление (това е една от причините, поради които проектите често се възлагат на външни консултанти и одитори) .

Тази втора ситуация може да даде на служителите „манталитет на силоз“, т.е. хора, чиито цели са свързани с тяхната функционална област, а не с проекта, към който са били разпределени; те може да не се интересуват от успеха на проекта, като предпочитат да изпълняват стабилните си задължения от своя отдел. Този проблем може да блокира сътрудничеството в екипа (хоризонтално мислене).

Накратко, степента на зрялост на организацията и установените вътрешни процедури могат да допринесат за успеха или провала на проекта:

• Ако организацията обикновено работи по проекти, вече има определени насоки.

• Официални комуникационни канали: Ако са твърде твърди, могат да попречат на работата

• Неформални канали за комуникация (приятели, познати и т.н.): Ако са твърде чести, могат да произведат дезинформация

И накрая, PMBOK установява, че за да се счита, че даден проект е успешен, трябва да бъдат изпълнени следните очаквания:

• Ниво I. Постигане на целите на проекта

• Ниво II. Ефективност на проекта.
  • Ниво на прекъсване на работата на клиента.
  • Ефективно използване на ресурсите
  • Нарастване на броя на членовете на екипа
  • управленски конфликт

• Ниво III. Помощна програма за крайния потребител/клиент.
  • Първоначалният проблем решен ли е?
  • Увеличиха ли се обезщетенията или имаше реални спестявания?
  • Потребителят използва ли продукта в момента?
• Ниво IV. Организационно подобрение: учене от опита

Ръководител проект

Мениджърът на проекти или ръководителят на проекти има следните отговорности:

• Проектът: Цени, график, функционалност и цели за качество.
  • Организацията
  • Възвръщаемост на инвестициите.

• Поток от информация: предоставяйте проактивно, ако някой ръководител е изненадан от някаква информация, това означава, че не сме информирали правилно.

• Екипът: Осигурете обратна връзка и признание.

• За себе си: Личностно израстване.

От друга страна, ръководителят на проекта постоянно се изправя пред предизвикателства, сред които можем да открием следното:

• Отговорност vs. Липса на пълномощия
  • Високо ниво на отговорност.
  • Работя с хора, над които нямам пряка власт.

• нереалистични цели
  • Това е един от най-често срещаните проблеми.
  • Той засилва идеята за правилно анализиране и планиране на обхвата на проекта.

• функционална насоченост
  • Хората ще са склонни да се фокусират върху функционалната си област на знания.
  • Неговата функционална област е по-важна от проекта предвид неговата временност.

• Фундаментален конфликт заради несигурността
  • Вземете бързи решения с малко информация.
  • Интервални оценки (например разходи)
  • Опитайте се да накарате началниците и членовете на екипа да разберат трудностите при оценката.

За да се справи успешно с отговорностите и предизвикателствата, които представя управлението на проекти, ръководителят на проекти трябва постоянно да усъвършенства следните умения:

• Управление на проекти: инструменти за планиране и мониторинг.
• междуличностни отношения
  • Умения за лидерство, преговори и делегиране.
  • Устни и писмени комуникационни умения
  • Разрешаване на конфликти.
  • Умения за развиване на ролята на ментор (коучинг)

• технологични познания
  • Познания в областта на индустрията и технологиите
  • Знания за продукта и/или процеса
  • дизайнерски умения

• лични умения
  • честност, почтеност
  • мисли глобално
  • Висока толерантност към несигурност и неяснота
  • убедителен и настоятелен
  • отворени и достъпни
  • Решаващ
  • Търговски. Възможност за продажба на идеи или добродетели на проекта.
  • Учител. Предавайте знания на членовете на екипа.

Дефиниране на проекта

Дефинирането на проекта се състои от следните фази:

• Фаза I. Разбиране на проблема или възможността.
• Фаза II. Определете най-оптималното решение
• Фаза III. Разработете решението и съставете план
• Фаза IV. Стартиране на проекта

Фаза I. Разбиране на проблема или възможността.

От съществено значение е да се идентифицира реалната нужда, която проектът възнамерява да посрещне. Работата ще бъде оценена въз основа на това дали тази нужда е била задоволително удовлетворена или не.

Първо, необходимо е да се прави разлика между нужда и решение.

Необходимост:

• Описва целта на клиента

• Посочете цели и задачи

• Оставете въпроса как да направите това отворен.

• Отговорът защо се прави това трябва да сочи бизнес обосновка.

Вместо това, решение:

• Описва средствата за екипа
• Посочете стратегии и идеи за постигане на цели и задачи.
• Посочете как да го направите.
• Отговорът защо се прави това трябва да сочи нуждата на клиента.
• Искането да идентифицирате истинската нужда може да накара трети страни да се почувстват неудобно, защото не се доверяват на вашите критерии.

Въз основа на тези дефиниции тази фаза трябва да доведе до генериране на документ за изискванията на проекта, който не предлага решение, а само описва нужда. Този документ трябва да съдържа следните раздели:

• Описание на проблема или възможността
• Въздействие или ефект от проблема
• Определете кой или какво е засегнато от проблема
• Въздействие на игнорирането на проблема
• желана ситуация
• Ползи, свързани с достигане на желаната ситуация
• Съгласуване със стратегията на организацията
• Конфликт на съвместимост с други области на организацията
• несигурности
• основни предположения
• Ограничения на решението
• екологични съображения
• Историческа информация за поддръжка

След като цялата тази информация бъде събрана, е необходимо да се преоцени дали проблемът си струва да бъде разрешен и да се определи дали има потенциално решение.

Фаза II. Определете най-оптималното решение

За да се идентифицират решения, които покриват идентифицираната нужда, може да се следва следната процедура:

• Групова мозъчна атака с бъдещи членове на екипа за ангажиране или заинтересовани страни.
• Проверете до каква степен те отговарят на документите за изискванията на проекта.
• Изберете между 2 и 5 кандидат-решения.

За избраните кандидат-решения трябва да се направи подробен анализ, за да се определи кое от тях най-добре отговаря на необходимостта да бъде покрито и предполага достъпна цена.

Финансов анализ (разходи x ползи):

За да се потвърди финансовата жизнеспособност на проекта, е необходимо да се идентифицират паричните потоци, които той може да генерира, например ползите, получени с изпълнението на проекта (увеличени продажби, намаляване на разходите и т.н.) и разходите, които стартирането up означава напредък и управление на проекта.

По този начин, като оценим големината на различните парични потоци и изчислим 4-те основни показателя, можем да определим кой проект ни осигурява най-висока финансова доходност.

Трябва да се изследват най-малко следните показатели:

• Нетна настояща стойност (NPV). Определете колко пари ще генерира проектът, като вземете предвид стойността на парите във времето.
• Вътрешна норма на възвръщаемост (IRR) . Определете възвръщаемостта на инвестицията.
• Период връщане Определя кога инвестицията ще се възвърне (NPV = 0).
• дупка за пари . Определете максималната необходима инвестиция.

Нефинансов анализ (модел за оценяване на претеглен фактор – матрица за вземане на решения)

Анализът с помощта на претегления факторен точков модел („Матрица на решенията“) започва с разработването на списък от атрибути, които трябва да бъдат оценени. За всяко от тях се установява тежест и се присвояват оценки, които показват степента на съответствие на всяко от кандидатстващите решения:

Предимство:

• Позволява използването на различни данни, включително финансови.
• Позволява участие на ръководството и анализ на чувствителността.

Недостатъци:

• Силно субективен процес.
• Това показва атрактивността на проекта, но не представлява търговска обосновка.

В допълнение към финансовия или матричен анализ, окончателното решение кое решение да изберете може да се основава на използването на други инструменти:

• пазарни проучвания
• Пилотни тестове. Тествайте в ограничена зона.
• Прототипиране. Изграждане на малка част от проекта за валидиране на правилните прогнози.
• Компютърна симулация.

Накратко, извършените анализи не само ще помогнат при избора на решение, но и ще ни позволят да определим дали решенията са жизнеспособни и дали си струва да продължим с проекта.