PMBOK, Projektový management/Projektový management

Project Management Institute (PMI) je organizace, která se snaží vytvořit standardní pořadí a kritéria pro řízení projektů.

Za tímto účelem PMI vede Project Management Book of Knowledge (PMBOK), kde je zavedena celá sada nástrojů a osvědčených postupů, které by měl znát a používat každý projektový manažer.

Na rozdíl od jiných metodologií (např. agilní metodiky jako Scrum) je PMBOK orientován na prediktivní řízení projektů. PMBOK představuje několik fází projektu lineárním způsobem (jakmile je fáze překonána, není k ní návratu), kde je potřeba/řešení, rozsah a plánování (například náklady a doba trvání každého z úkolů, které mají být provedený) je stanoven v počátečních fázích (proto se nazývá prediktivní řízení).

PMBOK bychom tedy mohli považovat za klasičtější odvětví projektového řízení (stejně jako doplňkový standard PRINCE2, oblíbený ve Spojeném království). Tato skutečnost však neznamená, že některé nástroje, které nabízí, nelze použít v kombinaci s jinými agilnějšími a flexibilnějšími metodikami.

Před vstupem do předmětu je nutné stanovit definici a charakteristiku projektu podle PMBOK:

• Projekt se snaží vyřešit problém (pokrýt potřebu).
• je to dočasné
• Je unikátní v čase a neopakovatelný za stejných okolností.
• nese nejistotu
• Spotřebovává zdroje: čas, peníze, materiály a práci.

Projekty mají svůj vlastní životní cyklus, který je rozdělen do následujících fází:

• Začátek: Potřeba je identifikována a otázkou je, zda je možné projekt realizovat.

• Plánování:
  • Řešení je rozpracováno podrobněji.
  • Definování úkolů, kalendář.
  • Odhad nákladů v čase a penězích.
  • Otázkou opět je, zda je projekt životaschopný.

• Provedení: Sledování a úpravy plánování.
• Závěr: ověřuje se, zda projekt splňuje potřebu, kterou je třeba řešit

Všechny tyto fáze zahrnují následující obecné procesy:

• Identifikujte problém nebo příležitost

• Identifikujte a definujte ideální řešení

• Identifikujte potřebné úkoly a zdroje.

• Připravte si rozvrh a získejte zdroje

• Odhadněte náklady projektu a připravte rozpočet

• Analyzujte rizika a navazujte vztahy se zainteresovanými stranami (každý, kdo má přímý nebo nepřímý zájem na projektu): Periodické řízení rizik

• Během provádění udržujte kontrolu a komunikaci na příslušné úrovni: Pravidelné schůzky za účelem zjištění a sdělení odchylek

• Řídit úspěšné uzavření
  • Punch list: seznam úkolů k dokončení projektu.
  • Členové týmu mají tendenci se rozložit, když je projekt téměř uzavřen.

Na projekt lze ale nahlížet i z jiných hledisek, například z pohledu mezilidských vztahů:

• Motivujte tým: Vytvořte správné klima
  • Věnujte čas vysvětlování, jak jednotlivé role přispívají k projektu
  • Investujte čas do setkání, abyste zdůraznili pozitivní příspěvky členů.
  • Důvěřujte delegované práci
  • Přidělujte cíle jednotlivcům a dovolte jim, aby si zvolili cestu.
  • Uvědomte si úsilí, které přesahuje to, co je požadováno.
  • Vést příkladem

• řídit rozmanitost
  • Identifikujte možné osobní cíle a minimalizujte je nebo je převeďte na skupinové cíle.
  • Hledat soudržnost skupiny (harmonizovat zvyky, kultury atd.).

Na druhé straně, kromě interního projektového řízení a procesů mezilidských vztahů, jsou projekty vyvíjeny a prováděny v rámci organizace. V současné době najdeme společnosti, jejichž hlavním předmětem podnikání je realizace projektů, například v sektoru Poradenství a Audit. To je nejpozitivnější scénář, protože celá organizace je zaměřena na projektové řízení.

Většina společností má však hierarchickou strukturu tvořenou odděleními s různými funkcemi a zaměstnanci, kteří plní specifické úkoly, jejichž mobilita bývá spíše sporadická. V tomto typu scénáře představuje provádění projektu (který je, jak je stanoveno, dočasný) s interními spolupracovníky, obtížnější scénář na řízení (to je jeden z důvodů, proč jsou projekty často smluvně zadávány externím konzultantům a auditorům).

Tato druhá situace může zaměstnancům poskytnout „mentalitu sila“, tedy lidi, jejichž cíle jsou spojeny s jejich funkční oblastí a nikoli s projektem, do kterého byli přiděleni; nemusí jim záležet na úspěšnosti projektu a upřednostňují plnění svých povinností stabilních útvarů. Tento problém může blokovat spolupráci pracovního týmu (horizontální myšlení).

Stručně řečeno, míra vyspělosti organizace a zavedené interní postupy mohou přispět k úspěchu nebo neúspěchu projektu:

• Pokud organizace obvykle pracuje na projektech, existují již definované směrnice.

• Formální komunikační kanály: Pokud jsou příliš rigidní, mohou bránit v práci

• Neformální komunikační kanály (přátelé, známí atd.): Pokud jsou příliš časté, mohou produkovat dezinformace

Nakonec PMBOK stanoví, že aby byl projekt považován za úspěšný, musí být splněna následující očekávání:

• Úroveň I. Dosažení cílů projektu

• Úroveň II. Efektivita projektu.
  • Úroveň přerušení práce klienta.
  • Efektivita při využívání zdrojů
  • Růst počtu členů týmu
  • Konflikt řízení

• Úroveň III. Nástroj pro koncového uživatele/klienta.
  • Byl původní problém vyřešen?
  • Zvýšily se dávky nebo došlo ke skutečným úsporám?
  • Používá uživatel aktuálně produkt?
• Úroveň IV. Organizační zlepšení: učení se ze zkušeností

Vedoucí projektu

Projektový manažer nebo projektový manažer má následující povinnosti:

• Projekt: Náklady, kalendář, funkčnost a kvalitativní cíle.
  • Organizace
  • Návratnost investic.

• Informační tok: poskytujte proaktivně, pokud je nadřízený překvapen některými informacemi, znamená to, že jsme neinformovali správně.

• Tým: Poskytujte zpětnou vazbu a uznání.

• O sobě: Osobní růst.

Na druhou stranu projektový manažer neustále čelí výzvám, mezi nimiž najdeme následující:

• Zodpovědnost vs. Absence autority
  • Vysoká míra odpovědnosti.
  • Pracuji s lidmi, nad kterými nemám přímou pravomoc.

• Nereálné cíle
  • Je to jeden z nejčastějších problémů.
  • Posiluje myšlenku správné analýzy a plánování rozsahu projektu.

• Funkční orientace
  • Lidé budou mít tendenci soustředit se na svou funkční oblast znalostí.
  • Jeho funkční plocha je vzhledem k jeho dočasnosti důležitější než projekt.

• Zásadní konflikt ohledně nejistoty
  • Dělejte rychlá rozhodnutí s malým množstvím informací.
  • Odhady rozsahu (např. náklady)
  • Snažte se, aby potíže s odhadem pochopili nadřízení a členové týmu.

Aby projektový manažer úspěšně čelil povinnostem a výzvám, které projektový management představuje, musí neustále zlepšovat následující dovednosti:

• Projektový management: nástroje pro plánování a monitorování.
• Mezilidské vztahy
  • Schopnosti vedení, vyjednávání a delegování.
  • Ústní a písemné komunikační dovednosti
  • Řešení konfliktů.
  • Dovednosti pro rozvoj role mentora (koučování)

• technologické znalosti
  • Znalost průmyslových a technologických oblastí
  • Znalost produktu a/nebo procesů
  • designérské dovednosti

• Osobní dovednosti
  • Upřímnost, poctivost
  • Myslete globálně
  • Vysoká tolerance k nejistotě a nejednoznačnosti
  • Přesvědčivé a asertivní
  • otevřené a přístupné
  • Rozhodující
  • Komerční. Schopnost prodat nápady nebo přednosti projektu.
  • Učitel. Předávat znalosti členům týmu.

Definice projektu

Definice projektu se skládá z následujících fází:

• Fáze I. Pochopte problém nebo příležitost.
• Fáze II. Identifikujte nejoptimálnější řešení
• Fáze III. Vypracujte řešení a vytvořte plán
• Fáze IV. Spuštění projektu

Fáze I. Pochopte problém nebo příležitost.

Je nezbytné identifikovat skutečnou potřebu, kterou projekt hodlá uspokojit. Práce bude hodnocena na základě toho, zda byla tato potřeba uspokojivě uspokojena či nikoli.

Nejprve je nutné rozlišovat mezi potřebou a řešením.

Nutnost:

• Popisuje cíl zákazníkovi

• Určete cíle a cíle

• Nechte otevřenou otázku, jak na to.

• Odpověď na otázku, proč se tak děje, by měla směřovat k obchodnímu zdůvodnění.

Místo toho řešení:

• Popisuje prostředky pro tým
• Specifikujte strategie a nápady k dosažení cílů a cílů.
• Upřesněte, jak to udělat.
• Odpověď na to, proč se tak děje, by měla směřovat k potřebě zákazníka.
• Požadavek na identifikaci skutečné potřeby může způsobit, že se třetí strany budou cítit nepříjemně, protože nedůvěřují vašim kritériím.

Na základě těchto definic by výstupem této fáze mělo být vygenerování dokumentu požadavků projektu, který nenabízí řešení, ale pouze popisuje potřebu. Tento dokument musí obsahovat následující oddíly:

• Popis problému nebo příležitosti
• Dopad nebo účinek problému
• Identifikujte, koho nebo co se problém týká
• Dopad ignorování problému
• požadovanou situaci
• Výhody spojené s dosažením požadované situace
• Soulad se strategií organizace
• Kompatibilita je v konfliktu s jinými oblastmi organizace
• nejistoty
• hlavní předpoklady
• Omezení Řešení
• ohledy na životní prostředí
• Historické podpůrné informace

Po shromáždění všech těchto informací je nutné přehodnotit, zda se problém vyplatí řešit a určit, zda existuje potenciální řešení.

Fáze II. Identifikujte nejoptimálnější řešení

K identifikaci řešení, která pokrývají identifikovanou potřebu, lze použít následující postup:

• Skupinový brainstorming s budoucími členy pracovního týmu nebo zainteresovanými stranami.
• Zkontrolujte, do jaké míry splňují prohlášení v dokumentu požadavků projektu.
• Vyberte mezi 2 a 5 kandidáty řešení.

U vybraných kandidátských řešení musí být provedena podrobná analýza, aby se zjistilo, které z nich nejlépe vyhovuje potřebě, která má být pokryta, a předpokládá dostupnou cenu.

Finanční analýza (náklady x přínosy):

Pro ověření finanční životaschopnosti projektu je nutné identifikovat peněžní toky, které může generovat, například přínosy získané z realizace projektu (zvýšené tržby, snížení nákladů atd...) a výdaje, které start-up představuje projektový pokrok a řízení.

Odhadem velikosti různých peněžních toků a výpočtem 4 základních ukazatelů tedy můžeme určit, který projekt nám poskytuje větší finanční ziskovost.

Je třeba studovat alespoň následující ukazatele:

• Čistá současná hodnota (NPV). Určete, kolik peněz projekt vygeneruje s ohledem na časovou hodnotu peněz.
• Vnitřní míra návratnosti (IRR) . Určete návratnost investice.
• Doba vrátit se. Určuje, kdy se investice vrátí (NPV = 0).
• peníze díra . Určete maximální požadovanou investici.

Nefinanční analýza (model váženého faktoru – rozhodovací matice)

Analýza pomocí váženého faktoriálního skórovacího modelu („Rozhodovací matice“) začíná přípravou seznamu atributů, které mají být oceněny. Pro každý z nich je stanovena váha a jsou přiřazena skóre, která označují stupeň shody s každým z kandidátských řešení:

Výhoda:

• Umožňuje použití různých dat, včetně finančních dat.
• Umožňuje zapojení managementu a analýzu citlivosti.

Nevýhody:

• Vysoce subjektivní proces.
• Ukazuje to atraktivitu projektu, ale nepředstavuje komerční zdůvodnění.

Kromě finanční nebo maticové analýzy může být konečné rozhodnutí o tom, jaké řešení zvolit, založeno na použití dalších nástrojů:

• studie trhu
• Pilotní testy. Test v omezené oblasti.
• Prototypování. Výstavba malé části projektu pro ověření správných předpovědí.
• Počítačová simulace.

Stručně řečeno, provedené analýzy nejen pomohou vybrat řešení, ale také nám umožní určit, zda jsou řešení životaschopná a zda má cenu v projektu pokračovat.