PMBOK, Projektledelse/Projektledelse

Project Management Institute (PMI) er en organisation, der forsøger at etablere en standardordre og kriterier for projektledelse.

Til dette formål vedligeholder PMI Project Management Book of Knowledge (PMBOK), hvor et helt sæt værktøjer og god praksis er etableret, som enhver projektleder bør kende og anvende.

I modsætning til andre metoder (f.eks. agile metoder som Scrum), er PMBOK orienteret mod forudsigelig projektledelse. PMBOK præsenterer flere faser af et projekt på en lineær måde (når en fase er overstået, er der ingen tilbagevenden til den), hvor behovet/løsningen, omfanget og planlægningen (f.eks. omkostninger og varighed af hver af opgaverne skal være udføres) etableres i de indledende faser (hvorfor det kaldes prædiktiv ledelse).

Derfor kunne vi betragte PMBOK som tilhørende den mere klassiske gren af projektledelse (samt den komplementære PRINCE2-standard, populær i Storbritannien). Dette faktum betyder dog ikke, at nogle af de værktøjer, det tilbyder, ikke kan bruges i kombination med andre mere agile og fleksible metoder.

Før du går ind i emnet, er det nødvendigt at etablere definitionen og karakteristika for et projekt i henhold til PMBOK:

• Et projekt forsøger at løse et problem (dække et behov).
• det er midlertidigt
• Det er unikt i tid og kan ikke gentages under de samme omstændigheder.
• medfører usikkerhed
• Forbruger ressourcer: Tid, penge, materialer og arbejdskraft.

Projekter har deres egen livscyklus, som er opdelt i følgende faser:

• Begyndelse: Behovet afdækkes og spørgsmålet er, om det er muligt at gennemføre projektet.

• Planlægning:
  • En løsning udvikles mere detaljeret.
  • Definere opgaver, kalender.
  • Omkostningsberegning i tid og penge.
  • Spørgsmålet er igen, om projektet er levedygtigt.

• Udførelse: Overvågning og tilpasninger af planlægning.
• Afslutning: det verificeres, om projektet opfylder det behov, der skal adresseres

Alle disse faser indebærer følgende generelle processer:

• Identificer problemet eller muligheden

• Identificer og definer den ideelle løsning

• Identificer de nødvendige opgaver og ressourcer.

• Forbered tidsplanen og indhent ressourcer

• Beregn projektomkostninger og udarbejde et budget

• Analysere risici og etablere relationer til interesserede parter (alle, der har en direkte eller indirekte interesse i projektet): Periodisk risikostyring

• Oprethold kontrol og kommunikation på passende niveau under udførelsen: Periodiske møder for at opdage og kommunikere afvigelser

• Håndter en vellykket afslutning
  • Hulningsliste: liste over opgaver for at fuldføre projektet.
  • Teammedlemmer har en tendens til at sprede sig, når projektet er næsten lukket.

Et projekt kan dog ses fra andre perspektiver, såsom fra synspunktet om interpersonelle relationer:

• Motiver teamet: Skab det rigtige klima
  • Brug tid på at forklare, hvordan hver enkelt rolle bidrager til projektet
  • Invester tid i møder for at fremhæve positive bidrag fra medlemmer.
  • Stol på delegeret arbejde
  • Tildel mål til enkeltpersoner og lad dem vælge vejen.
  • Anerkend indsats, der går ud over det, der efterspørges.
  • Gå foran med et godt eksempel

• håndtere mangfoldighed
  • Identificer mulige personlige mål for at minimere dem eller konverter dem til gruppemål.
  • Søg gruppesamhørighed (harmoniser skikke, kulturer osv.).

Til gengæld udvikles og udføres projekter ud over intern projektledelse og interpersonelle relationsprocesser inden for rammerne af en organisation. I øjeblikket kan vi finde virksomheder, hvis hovedforretning er udførelse af projekter, for eksempel inden for konsulent- og revisionssektoren. Dette er det mest positive scenarie, da hele organisationen er fokuseret på projektledelse.

De fleste virksomheder har dog en hierarkisk struktur bestående af afdelinger med forskellige funktioner og medarbejdere, der udfører specifikke opgaver, hvis mobilitet har en tendens til at være ret sporadisk. I denne type scenarier præsenterer eksekvering af et projekt (som, som etableret, er midlertidigt) med interne samarbejdspartnere et vanskeligere scenarie at styre (dette er en af grundene til, at projekter ofte udliciteres til eksterne konsulenter og revisorer) .

Denne anden situation kan give medarbejderne en "Silo Mentalitet", det vil sige mennesker, hvis mål er knyttet til deres funktionsområde og ikke til det projekt, de blev tildelt; de er måske ligeglade med projektets succes, idet de foretrækker at opfylde deres stabile afdelingsforpligtelser. Dette problem kan blokere for samarbejdet mellem arbejdsgruppen (vandret tænkning).

Kort sagt kan organisationens grad af modenhed og de etablerede interne procedurer bidrage til projektets succes eller fiasko:

• Hvis organisationen normalt arbejder på projekter, er der allerede definerede retningslinjer.

• Formelle kommunikationskanaler: Hvis de er for stive, kan de hindre arbejdet

• Uformelle kommunikationskanaler (venner, bekendte osv.): Hvis de er for hyppige, kan de producere misinformation

Endelig fastslår PMBOK, at for at betragte et projekt som vellykket, skal følgende forventninger opfyldes:

• Niveau I. Opnå projektmål

• Niveau II. Projekteffektivitet.
  • Grad af afbrydelse af klientens arbejde.
  • Effektivitet i brugen af ressourcer
  • Vækst i antallet af teammedlemmer
  • Ledelseskonflikt

• Niveau III. Hjælpeprogram til slutbrugeren/klienten.
  • Er det indledende problem blevet løst?
  • Er ydelserne steget, eller har der været reelle besparelser?
  • Bruger brugeren produktet i øjeblikket?
• Niveau IV. Organisatorisk forbedring: Lær af erfaring

Projektleder

En projektleder eller projektleder har følgende ansvarsområder:

• Projektet: Omkostninger, kalender, funktionalitet og kvalitetsmål.
  • Organisationen
  • Investeringsafkast.

• Informationsflow: Giv proaktivt, hvis en vejleder bliver overrasket over nogle oplysninger, betyder det, at vi ikke informerede korrekt.

• Teamet: Giv feedback og anerkendelse.

• Om dig selv: Personlig vækst.

På den anden side står projektlederen konstant over for udfordringer, blandt hvilke vi kan finde følgende:

• Ansvar vs. Fravær af autoritet
  • Højt ansvarsniveau.
  • Jeg arbejder med mennesker, som jeg ikke har nogen direkte autoritet over.

• Urealistiske mål
  • Det er et af de mest almindelige problemer.
  • Forstærker ideen om korrekt analyse og planlægning af projektets omfang.

• Funktionel orientering
  • Folk vil have en tendens til at fokusere på deres funktionelle vidensområde.
  • Dets funktionelle område er vigtigere end projektet i betragtning af dets midlertidighed.

• Grundlæggende konflikt om usikkerhed
  • Træf hurtige beslutninger med lidt information.
  • Intervalestimat (f.eks. omkostninger)
  • Prøv at gøre estimeringsproblemer forstået af overordnede og teammedlemmer.

For at kunne klare det ansvar og de udfordringer, som projektledelsen byder på, skal en projektleder konstant forbedre følgende færdigheder:

• Projektledelse: værktøjer til planlægning og overvågning.
• Interpersonelle relationer
  • Ledelses-, forhandlings- og delegeringsevner.
  • Mundtlige og skriftlige kommunikationsevner
  • Konfliktløsning.
  • Færdigheder til at udvikle rollen som mentor (coaching)

• teknologisk viden
  • Kendskab til industri og teknologiske områder
  • Kendskab til produktet og/eller processer
  • design færdigheder

• Personlige færdigheder
  • Ærlighed, integritet
  • Tænk globalt
  • Høj tolerance for usikkerhed og tvetydighed
  • Overbevisende og selvsikker
  • åben og tilgængelig
  • Afgørende
  • Kommerciel. Evne til at sælge ideer eller projektets dyder.
  • Lærer. Overfør viden til teammedlemmer.

Projektdefinition

Projektdefinitionen består af følgende faser:

• Fase I. Forstå problemet eller muligheden.
• Fase II. Find den mest optimale løsning
• Fase III. Udvikl løsningen og lav en plan
• Fase IV. Projekt lancering

Fase I. Forstå problemet eller muligheden.

Det er vigtigt at identificere det reelle behov, som projektet har til hensigt at opfylde. Arbejdet vil blive evalueret ud fra, om dette behov er blevet opfyldt tilfredsstillende eller ej.

For det første er det nødvendigt at skelne mellem et behov og en løsning.

En nødvendighed:

• Beskriver målet for kunden

• Angiv mål og målsætninger

• Lad spørgsmålet om, hvordan man gør det, stå åbent.

• Svaret på, hvorfor dette bliver gjort, bør pege på en forretningsmæssig begrundelse.

I stedet en løsning:

• Beskriver midlerne for teamet
• Specificer strategier og ideer til at nå mål og målsætninger.
• Angiv, hvordan du gør det.
• Svaret på, hvorfor dette bliver gjort, bør pege på kundens behov.
• At bede om at identificere det reelle behov kan få tredjeparter til at føle sig utilpas, fordi de ikke stoler på dine kriterier.

Baseret på disse definitioner bør denne fase have som output generering af projektets kravdokument, som ikke tilbyder en løsning, men kun beskriver et behov. Dette dokument skal indeholde følgende afsnit:

• Beskrivelse af problemet eller muligheden
• Indvirkning eller effekt af problemet
• Identificer hvem eller hvad der er berørt af problemet
• Virkningen af at ignorere problemet
• ønskede situation
• Fordele forbundet med at opnå den ønskede situation
• Tilpasning til organisationens strategi
• Kompatibilitetskonflikt med andre områder af organisationen
• usikkerheder
• hovedantagelser
• Løsningens begrænsninger
• miljøhensyn
• Historisk støtteinformation

Efter at have indsamlet alle disse oplysninger, er det nødvendigt at revurdere, om problemet er værd at løse, og afgøre, om der er en potentiel løsning.

Fase II. Find den mest optimale løsning

For at identificere løsninger, der dækker det identificerede behov, kan følgende procedure følges:

• Gruppebrainstorming med fremtidige arbejdsgruppemedlemmer eller interessenter.
• Tjek i hvilken grad de opfylder udsagnene i projektkravsdokumentet.
• Vælg mellem 2 og 5 kandidatløsninger.

For de udvalgte kandidatløsninger skal der udføres en detaljeret analyse for at identificere, hvilken der passer bedst til behovet for at blive dækket og indebærer en overkommelig omkostning.

Økonomisk analyse (omkostninger x fordele):

For at validere projektets økonomiske levedygtighed er det nødvendigt at identificere de pengestrømme, som det kan generere, f.eks. fordele opnået ved gennemførelsen af projektet (øget salg, reducerede omkostninger osv...) og de udgifter, som opstart repræsenterer Project Progress and Management.

Ved at estimere størrelsen af de forskellige pengestrømme og beregne de 4 grundlæggende indikatorer kan vi således identificere, hvilket projekt der giver os større økonomisk rentabilitet.

Som minimum bør følgende indikatorer undersøges:

• Nutidsværdi (NPV). Bestem, hvor mange penge projektet vil generere under hensyntagen til tidsværdien af penge.
• Intern afkastningsgrad (IRR) . Bestem investeringsafkastet.
• Periode Vend tilbage. Bestemmer, hvornår investeringen vil blive genvundet (NPV = 0).
• penge hul . Bestem den maksimale investering, der kræves.

Ikke-finansiel analyse (scoremodel for vægtet faktor – beslutningsmatrix)

Analyse ved hjælp af den vægtede faktorielle scoringsmodel ("Beslutningsmatrix") begynder med udarbejdelsen af en liste over attributter, der skal værdiansættes. Der etableres en vægtning for hver af dem, og der tildeles score, der angiver graden af overensstemmelse med hver af kandidatløsningerne:

Fordel:

• Tillader brug af forskellige data, herunder økonomiske data.
• Tillader ledelsesinvolvering og følsomhedsanalyse.

Ulemper:

• Meget subjektiv proces.
• Det viser projektets tiltrækningskraft, men repræsenterer ikke en kommerciel begrundelse.

Ud over finans- eller matrixanalyse kan den endelige beslutning om, hvilken løsning der skal vælges, baseres på brugen af andre værktøjer:

• markedsundersøgelser
• Pilotprøver. Test i begrænset område.
• Prototyping. Konstruktion af en lille del af projektet for at validere korrekte forudsigelser.
• Computersimulering.

Kort sagt vil de udførte analyser ikke kun hjælpe med at vælge en løsning, men vil også give os mulighed for at afgøre, om løsningerne er holdbare, og om projektet er værd at fortsætte med.