PMBOK, Projektmanagement/Projektmanagement

Das Project Management Institute (PMI) ist eine Organisation, die versucht, eine Standardordnung und Kriterien für das Projektmanagement festzulegen.

Zu diesem Zweck unterhält PMI das Project Management Book of Knowledge (PMBOK), das eine ganze Reihe von Tools und bewährten Praktiken festlegt, die jeder Projektmanager kennen und anwenden sollte.

Im Gegensatz zu anderen Methoden (z. B. agilen Methoden wie Scrum) ist PMBOK auf prädiktives Projektmanagement ausgerichtet. PMBOK stellt mehrere Phasen eines Projekts linear dar (sobald eine Phase überwunden ist, kehrt sie nicht mehr zurück), wobei Bedarf/Lösung, Umfang und Planung (z. B. Kosten und Dauer jeder auszuführenden Aufgabe) berücksichtigt werden ) wird in den Anfangsphasen etabliert (deshalb wird es prädiktives Management genannt).

Daher könnten wir PMBOK dem eher klassischen Zweig des Projektmanagements zuordnen (ebenso wie dem komplementären PRINCE2-Standard, der in Großbritannien beliebt ist). Dies bedeutet jedoch nicht, dass ein Teil der angebotenen Tools nicht in Kombination mit anderen agileren und flexibleren Methoden verwendet werden kann.

Bevor wir uns mit dem Thema befassen, müssen die Definition und die Merkmale eines Projekts gemäß PMBOK festgelegt werden:

• Ein Projekt versucht, ein Problem zu lösen (einen Bedarf zu decken).
• es ist vorübergehend
• Es ist zeitlich einzigartig und unter den gleichen Umständen nicht wiederholbar.
• bringt Unsicherheit mit sich
• Es verbraucht Ressourcen: Zeit, Geld, Materialien und Arbeit.

Projekte haben einen eigenen Lebenszyklus, der in folgende Phasen unterteilt ist:

• Start: Der Bedarf wird ermittelt und die Frage gestellt, ob das Projekt durchführbar ist.

• Planung:
  • Eine Lösung wird detaillierter erarbeitet.
  • Definition von Aufgaben, Kalender.
  • Kostenschätzung in Zeit und Geld.
  • Auch hier stellt sich die Frage, ob das Projekt realisierbar ist.

• Ausführung: Überwachung und Planung von Anpassungen.
• Abschluss: Es wird überprüft, ob das Projekt den in Betracht gezogenen Anforderungen entspricht

Alle diese Phasen implizieren die folgenden allgemeinen Prozesse:

• Identifizieren Sie das Problem oder die Chance

• Identifizieren und definieren Sie die ideale Lösung

• Identifizieren Sie die benötigten Aufgaben und Ressourcen.

• Bereiten Sie den Zeitplan vor und beschaffen Sie Ressourcen

• Schätzen Sie die Kosten des Projekts und erstellen Sie ein Budget

• Analysieren Sie Risiken und bauen Sie Beziehungen zu Stakeholdern auf (jedem, der ein direktes oder indirektes Interesse am Projekt hat): Regelmäßiges Risikomanagement

• Behalten Sie während der Ausführung die Kontrolle und Kommunikation auf der entsprechenden Ebene bei: Regelmäßige Besprechungen, um Abweichungen zu erkennen und zu melden

• Verwalten Sie einen erfolgreichen Abschluss
  • Schlagliste: Liste der Aufgaben zum Abschluss des Projekts.
  • Teammitglieder neigen dazu, sich zu verteilen, wenn das Projekt kurz vor dem Abschluss steht.

Allerdings kann ein Projekt auch aus anderen Perspektiven betrachtet werden, etwa aus der Sicht zwischenmenschlicher Beziehungen:

• Motivieren Sie das Team: Schaffen Sie das richtige Klima
  • Nehmen Sie sich Zeit und erklären Sie, wie jede Rolle zum Projekt beiträgt
  • Investieren Sie Zeit in Meetings, um die positiven Beiträge der Mitglieder hervorzuheben.
  • Vertrauen Sie der delegierten Arbeit
  • Weisen Sie Einzelpersonen Ziele zu und lassen Sie sie den Weg wählen.
  • Erkennen Sie Bemühungen an, die über die Anforderungen hinausgehen.
  • mit gutem Beispiel vorangehen

• Vielfalt managen
  • Identifizieren Sie mögliche persönliche Ziele, um diese zu minimieren oder in Gruppenziele umzuwandeln.
  • Den Gruppenzusammenhalt anstreben (Bräuche, Kulturen usw. harmonisieren).

Zusätzlich zu den internen Prozessen des Projektmanagements und zwischenmenschlichen Beziehungen werden wiederum Projekte innerhalb einer Organisation entwickelt und durchgeführt. Derzeit finden wir Unternehmen, deren Hauptgeschäft die Durchführung von Projekten ist, beispielsweise im Bereich Consulting und Auditing. Dies ist das positivste Szenario, da sich die gesamte Organisation auf das Projektmanagement konzentriert.

Allerdings verfügen die meisten Unternehmen über eine hierarchische Struktur bestehend aus Abteilungen mit unterschiedlichen Funktionen und Mitarbeitern, die spezifische Aufgaben wahrnehmen, deren Mobilität eher sporadisch ist. In einem solchen Szenario stellt die Durchführung eines Projekts (das, wie festgestellt wurde, vorübergehender Natur ist) mit internen Mitarbeitern ein schwieriger zu verwaltendes Szenario dar (dies ist einer der Gründe, warum Projekte häufig an externe Berater und Prüfer vergeben werden). .

Diese zweite Situation kann bei Mitarbeitern zu einer „Silo-Mentalität“ führen, d. h. zu Menschen, deren Ziele mit ihrem Funktionsbereich verknüpft sind und nicht mit dem Projekt, dem sie zugewiesen wurden; Möglicherweise ist ihnen der Erfolg des Projekts egal und sie bevorzugen die Erfüllung ihrer stabilen Verpflichtungen gegenüber ihrer Abteilungseinheit. Dieses Problem kann die Teamarbeit (horizontales Denken) blockieren.

Kurz gesagt, der Reifegrad der Organisation und der etablierten internen Abläufe können zum Erfolg oder Misserfolg des Projekts beitragen:

• Arbeitet die Organisation üblicherweise an Projekten, gibt es bereits definierte Richtlinien.

• Formelle Kommunikationskanäle: Wenn sie zu starr sind, können sie die Arbeit stören

• Informelle Kommunikationskanäle (Freunde, Bekannte usw.): Wenn sie zu häufig sind, können sie zu Fehlinformationen führen

Abschließend legt das PMBOK fest, dass die folgenden Erwartungen erfüllt sein müssen, um ein Projekt als erfolgreich zu betrachten:

• Stufe I. Projektziele erreichen

• Stufe II. Projekteffizienz.
  • Arbeitsunterbrechungsniveau des Kunden.
  • Effizienter Einsatz von Ressourcen
  • Wachstum der Anzahl der Teammitglieder
  • Managementkonflikt

• Stufe III. Nutzen für den Endbenutzer/Kunden.
  • Wurde das ursprüngliche Problem gelöst?
  • Sind die Leistungen gestiegen oder gab es echte Einsparungen?
  • Verwendet der Benutzer das Produkt derzeit?
• Stufe IV. Organisatorische Verbesserung: Aus Erfahrung lernen

Projektmanager

Ein Projektleiter bzw. eine Projektleiterin hat folgende Aufgaben:

• Das Projekt: Kosten, Zeitplan, Funktionalität und Qualitätsziele.
  • Die Organisation
  • Kapitalrendite.

• Informationsfluss: Seien Sie proaktiv. Wenn ein Vorgesetzter von einer Information überrascht wird, bedeutet das, dass wir ihn nicht richtig informiert haben.

• Das Team: Geben Sie Feedback und Anerkennung.

• Über dich selbst: Persönliches Wachstum.

Andererseits steht der Projektmanager ständig vor Herausforderungen, darunter die folgenden:

• Verantwortung vs. Mangel an Autorität
  • Hohes Maß an Verantwortung.
  • Ich arbeite mit Menschen, über die ich keine direkte Autorität habe.

• unrealistische Ziele
  • Es ist eines der häufigsten Probleme.
  • Es bestärkt die Idee, den Umfang des Projekts richtig zu analysieren und zu planen.

• funktionale Orientierung
  • Menschen neigen dazu, sich auf ihren funktionalen Wissensbereich zu konzentrieren.
  • Sein Funktionsbereich ist aufgrund seiner Zeitlichkeit wichtiger als das Projekt.

• Grundkonflikt um Unsicherheit
  • Treffen Sie schnelle Entscheidungen mit wenigen Informationen.
  • Intervallschätzungen (zum Beispiel Kosten)
  • Versuchen Sie, Schätzschwierigkeiten für Vorgesetzte und Teammitglieder verständlich zu machen.

Um die Aufgaben und Herausforderungen, die das Projektmanagement mit sich bringt, erfolgreich zu bewältigen, muss ein Projektmanager die folgenden Fähigkeiten ständig verbessern:

• Projektmanagement: Werkzeuge zur Planung und Überwachung.
• zwischenmenschliche Beziehungen
  • Führungs-, Verhandlungs- und Delegationsfähigkeiten.
  • Mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten
  • Konfliktlösung.
  • Fähigkeiten zur Entwicklung der Mentorrolle (Coaching)

• technologisches Wissen
  • Kenntnisse in Branchen und Technologiebereichen
  • Produkt- und/oder Prozesskenntnisse
  • Designfähigkeiten

• persönliche Fähigkeiten
  • Ehrlichkeit, Integrität
  • Denken Sie global
  • Hohe Toleranz gegenüber Unsicherheit und Mehrdeutigkeit
  • überzeugend und durchsetzungsfähig
  • offen und zugänglich
  • Entscheidend
  • Werbung. Fähigkeit, Ideen oder die Vorzüge des Projekts zu verkaufen.
  • Lehrer. Wissen an Teammitglieder weitergeben.

Projektdefinition

Die Definition des Projekts besteht aus folgenden Phasen:

• Phase I. Verstehen Sie das Problem oder die Chance.
• Phase II. Identifizieren Sie die optimalste Lösung
• Phase III. Entwickeln Sie die Lösung und erstellen Sie einen Plan
• Phase IV. Projektstart

Phase I. Verstehen Sie das Problem oder die Chance.

Es ist wichtig, den tatsächlichen Bedarf zu ermitteln, den das Projekt erfüllen soll. Die Arbeit wird danach bewertet, ob dieser Bedarf zufriedenstellend erfüllt wurde oder nicht.

Zunächst muss zwischen einem Bedarf und einer Lösung unterschieden werden.

Eine Notwendigkeit:

• Beschreibt dem Kunden das Ziel

• Geben Sie Ziele und Vorgaben an

• Lassen Sie die Frage, wie das geht, offen.

• Die Antwort darauf, warum dies getan wird, muss auf einer geschäftlichen Rechtfertigung beruhen.

Stattdessen eine Lösung:

• Beschreibt die Mittel für das Team
• Geben Sie Strategien und Ideen zur Erreichung von Zielen und Vorgaben an.
• Geben Sie an, wie es geht.
• Die Antwort darauf, warum dies getan wird, muss auf das Bedürfnis des Kunden hinweisen.
• Wenn Sie nach dem tatsächlichen Bedarf fragen, kann es sein, dass sich Dritte unwohl fühlen, weil sie Ihren Kriterien nicht vertrauen.

Basierend auf diesen Definitionen sollte diese Phase zur Erstellung des Projektanforderungsdokuments führen, das keine Lösung bietet, sondern lediglich einen Bedarf beschreibt. Dieses Dokument muss die folgenden Abschnitte enthalten:

• Beschreibung des Problems oder der Chance
• Auswirkung oder Auswirkung des Problems
• Identifizieren Sie, wer oder was von dem Problem betroffen ist
• Auswirkung des Ignorierens des Problems
• gewünschte Situation
• Vorteile, die mit dem Erreichen der gewünschten Situation verbunden sind
• Ausrichtung an der Strategie der Organisation
• Kompatibilitätskonflikt mit anderen Bereichen der Organisation
• Unsicherheiten
• Hauptannahmen
• Lösungseinschränkungen
• Umwelterwägungen
• Historische Supportinformationen

Nachdem alle diese Informationen gesammelt wurden, ist es notwendig, erneut zu bewerten, ob das Problem eine Lösung wert ist, und festzustellen, ob es eine mögliche Lösung gibt.

Phase II. Identifizieren Sie die optimalste Lösung

Um Lösungen zu finden, die den ermittelten Bedarf abdecken, kann folgende Vorgehensweise befolgt werden:

• Gruppen-Brainstorming mit zukünftigen Mitgliedern oder Stakeholdern des Engagement-Teams.
• Überprüfen Sie, inwieweit sie die Projektanforderungsdokumentanweisungen erfüllen.
• Wählen Sie zwischen 2 und 5 Kandidatenlösungen aus.

Für die ausgewählten Lösungskandidaten muss eine detaillierte Analyse durchgeführt werden, um herauszufinden, welche Lösung am besten zum abzudeckenden Bedarf passt und erschwinglich ist.

Finanzielle Analyse (Kosten x Nutzen):

Um die finanzielle Tragfähigkeit des Projekts zu validieren, ist es notwendig, die Mittelzuflüsse zu ermitteln, die es generieren kann, z. B. die Vorteile, die sich aus der Umsetzung des Projekts ergeben (Umsatzsteigerung, Kostensenkung usw.), und die Ausgaben, die das Projekt zu Beginn verursacht hat. up steht für Projektfortschritt und -management.

Durch die Schätzung der Größenordnung der verschiedenen Cashflows und die Berechnung der vier Basisindikatoren können wir somit ermitteln, welches Projekt uns die höchste finanzielle Rentabilität bietet.

Zumindest die folgenden Indikatoren sollten untersucht werden:

• Nettobarwert (NPV). Bestimmen Sie, wie viel Geld das Projekt generieren wird, indem Sie den Zeitwert des Geldes berücksichtigen.
• Interner Zinsfuß (IRR) . Bestimmen Sie die Kapitalrendite.
• Zeitraum zurückkehren . Bestimmt, wann sich die Investition amortisiert (NPV = 0).
• Geldloch . Bestimmen Sie die maximal erforderliche Investition.

Nichtfinanzielle Analyse (gewichtetes Faktorbewertungsmodell – Entscheidungsmatrix)

Die Analyse mithilfe des gewichteten faktoriellen Bewertungsmodells („Entscheidungsmatrix“) beginnt mit der Ausarbeitung einer Liste zu bewertender Attribute. Für jede dieser Lösungen wird eine Gewichtung festgelegt und es werden Punkte vergeben, die den Grad der Übereinstimmung der einzelnen Lösungskandidaten angeben:

Vorteil:

• Ermöglicht die Verwendung verschiedener Daten, einschließlich Finanzdaten.
• Ermöglicht die Einbindung des Managements und Sensitivitätsanalysen.

Nachteile:

• Sehr subjektiver Prozess.
• Es zeigt die Attraktivität des Projekts, stellt jedoch keine kommerzielle Rechtfertigung dar.

Neben der Finanz- oder Matrixanalyse kann die endgültige Entscheidung, welche Lösung gewählt werden soll, auf der Verwendung anderer Tools basieren:

• Marktstudien
• Pilotversuche. Testen Sie in einem begrenzten Bereich.
• Prototyp entwickeln. Aufbau eines kleinen Teils des Projekts zur Validierung der korrekten Vorhersagen.
• Computersimulation.

Kurz gesagt, die durchgeführten Analysen helfen nicht nur bei der Auswahl einer Lösung, sondern ermöglichen uns auch festzustellen, ob die Lösungen realisierbar sind und ob es sich lohnt, das Projekt fortzusetzen.