PMBOK, projektijuhtimine/projektijuhtimine

Projektijuhtimise Instituut (PMI) on organisatsioon, mis püüab kehtestada projektijuhtimise standardkorra ja kriteeriumid.

Sel eesmärgil haldab PMI Project Management Book of Knowledge (PMBOK), mis kehtestab terve komplekti tööriistu ja häid tavasid, mida iga projektijuht peaks teadma ja rakendama.

Erinevalt teistest metoodikatest (nt agiilsed metoodikad nagu Scrum) on PMBOK orienteeritud ennustavale projektijuhtimisele. PMBOK esitleb projekti mitut etappi lineaarselt (kui faas on ületatud, ei naase selle juurde), kus vajadus/lahendus, ulatus ja planeerimine (näiteks iga teostatava ülesande maksumus ja kestus) ) luuakse algfaasis (seetõttu nimetatakse seda ennustavaks juhtimiseks).

Seetõttu võiksime pidada PMBOK-i projektijuhtimise klassikalisemasse haru kuuluvaks (nagu ka Ühendkuningriigis populaarsesse täiendavasse PRINCE2 standardisse). See asjaolu ei tähenda aga, et osa pakutavatest tööriistadest ei saaks kasutada koos teiste agiilsemate ja paindlikumate metoodikatega.

Enne teemasse sisenemist on vaja kindlaks määrata projekti määratlus ja omadused vastavalt PMBOK-ile:

• Projekt püüab probleemi lahendada (vajadust katta).
• see on ajutine
• See on ajas ainulaadne ega ole samadel asjaoludel korratav.
• kannab endas ebakindlust
• See kulutab ressursse: aega, raha, materjale ja tööjõudu.

Projektidel on oma elutsükkel, mis on jagatud järgmisteks etappideks:

• Algus: Selgitatakse välja vajadus ja küsitakse, kas projekti on võimalik teostada.

• Planeerimine:
  • Lahendus töötatakse välja üksikasjalikumalt.
  • Ülesannete defineerimine, kalender.
  • Kulude hinnang ajas ja rahas.
  • Jällegi on küsimus selles, kas projekt on elujõuline.

• Teostus: Järelevalve ja kohandamiste kavandamine.
• Lõpetamine: kontrollitakse, kas projekt rahuldab kaalumise vajadust

Kõik need etapid hõlmavad järgmisi üldisi protsesse:

• Tuvastage probleem või võimalus

• Ideaalse lahenduse tuvastamine ja määratlemine

• Tehke kindlaks vajalikud ülesanded ja ressursid.

• Koostage ajakava ja hankige ressursse

• Hinnake projekti maksumust ja koostage eelarve

• Analüüsige riske ja looge suhteid sidusrühmadega (igaüks, kellel on projektist otsene või kaudne huvi): perioodiline riskijuhtimine

• Säilitage kontroll ja side täitmise ajal sobival tasemel: perioodilised koosolekud kõrvalekallete tuvastamiseks ja nendest teatamiseks

• Korraldage edukat sulgemist
  • Punch list: ülesannete loend projekti lõpuleviimiseks.
  • Kui projekt on lõppemas, kipuvad meeskonnaliikmed laiali minema.

Projekti saab aga vaadelda ka teistest vaatenurkadest, näiteks inimestevaheliste suhete vaatenurgast:

• Motiveerige meeskonda: looge õige kliima
  • Kulutage aega, et selgitada, kuidas iga roll projekti aitab
  • Investeerige aega koosolekutele, et rõhutada liikmete positiivset panust.
  • Usalda delegeeritud tööd
  • Määrake üksikisikutele eesmärgid ja lubage neil tee valida.
  • Tunnustage jõupingutusi, mis lähevad küsitust kaugemale.
  • eeskuju näitama

• hallata mitmekesisust
  • Tehke kindlaks võimalikud isiklikud eesmärgid, et neid minimeerida või muuta need rühma eesmärkideks.
  • Otsige rühma ühtekuuluvust (harmoneerige kombeid, kultuure jne).

Omakorda lisaks sisemistele projektijuhtimise ja inimestevaheliste suhete protsessidele arendatakse ja teostatakse projekte organisatsiooni sees. Praegu võime leida ettevõtteid, mille põhitegevuseks on projektide elluviimine, näiteks konsultatsiooni- ja auditeerimissektoris. See on kõige positiivsem stsenaarium, kuna kogu organisatsioon on keskendunud projektijuhtimisele.

Enamikul ettevõtetel on aga hierarhiline struktuur, mis koosneb erinevate funktsioonidega osakondadest ja konkreetseid ülesandeid täitvatest töötajatest, kelle mobiilsus kipub olema üsna juhuslik. Seda tüüpi stsenaariumi korral on projekti (mis on kindlaks tehtud, et see on ajutine) elluviimine sisemiste kaastöötajatega keerulisem hallata (see on üks põhjusi, miks projektid sõlmitakse sageli väliste konsultantide ja audiitoritega).

See teine ​​olukord võib anda töötajatele "silomentaliteedi", st inimesed, kelle eesmärgid on seotud nende funktsionaalse valdkonnaga, mitte projektiga, mille jaoks nad olid määratud; nad ei pruugi projekti õnnestumisest hoolida, eelistades oma stabiilsete kohustuste täitmist oma osakonnaüksusest. See probleem võib blokeerida meeskonnatöö koostöö (horisontaalne mõtlemine).

Lühidalt võib öelda, et organisatsiooni küpsusaste ja kehtestatud sisemised protseduurid võivad kaasa aidata projekti edule või ebaõnnestumisele:

• Kui organisatsioon töötab tavaliselt projektidega, siis on juba määratletud juhised.

• Ametlikud suhtluskanalid: kui need on liiga jäigad, võivad need tööd häirida

• Mitteametlikud suhtluskanalid (sõbrad, tuttavad jne): kui need on liiga sagedased, võivad nad toota valeinformatsiooni

Lõpuks kehtestab PMBOK, et projekti edukaks tunnistamiseks peavad olema täidetud järgmised ootused:

• I tase. Projekti eesmärkide saavutamine

• II tase. Projekti efektiivsus.
  • Kliendi töökatkestuse tase.
  • Ressursside tõhus kasutamine
  • Meeskonnaliikmete arvu kasv
  • juhtimiskonflikt

• III tase. Utiliit lõppkasutajale/kliendile.
  • Kas esialgne probleem on lahendatud?
  • Kas hüvitised suurenesid või tekkis reaalne kokkuhoid?
  • Kas kasutaja kasutab toodet praegu?
• IV tase. Organisatsiooni täiustamine: kogemusest õppimine

projektijuht

Projektijuhil või projektijuhil on järgmised kohustused:

• Projekt: maksumus, ajakava, funktsionaalsus ja kvaliteedieesmärgid.
  • Organisatsioon
  • Investeeringutasuvus.

• Teabe liikumine: esitage ennetavalt, kui mõni juhendaja on mõne teabe üle üllatunud, tähendab see, et me pole õigesti teavitanud.

• Meeskond: anda tagasisidet ja tunnustust.

• Enda kohta: Isiklik kasv.

Teisest küljest seisab projektijuht pidevalt silmitsi väljakutsetega, mille hulgast võime leida järgmist:

• Vastutus vs. Volituste puudumine
  • Kõrge vastutuse tase.
  • Töötan inimestega, kelle üle mul otsest võimu ei ole.

• ebareaalsed eesmärgid
  • See on üks levinumaid probleeme.
  • See tugevdab ideed projekti ulatust õigesti analüüsida ja planeerida.

• funktsionaalne orientatsioon
  • Inimesed kipuvad keskenduma oma funktsionaalsele teadmiste valdkonnale.
  • Selle funktsionaalne piirkond on selle ajalisuse tõttu olulisem kui projekt.

• Fundamentaalne konflikt ebakindluse pärast
  • Tehke kiireid otsuseid vähese teabega.
  • Intervallide hinnangud (näiteks kulud)
  • Püüdke ülemustele ja meeskonnaliikmetele hinnanguraskusi mõista.

Projektijuhtimisega kaasnevate kohustuste ja väljakutsetega edukaks toimetulekuks peab projektijuht pidevalt lihvima järgmisi oskusi:

• Projektijuhtimine: vahendid planeerimiseks ja jälgimiseks.
• inimestevahelised suhted
  • Juhtimis-, läbirääkimis- ja delegeerimisoskused.
  • Suuline ja kirjalik suhtlemisoskus
  • Konflikti lahendamine.
  • Oskused mentori rolli arendamiseks (coaching)

• tehnoloogilised teadmised
  • Tööstuse ja tehnoloogia valdkondade tundmine
  • Toote- ja/või protsessiteadmised
  • disainioskused

• isiklikud oskused
  • ausus, ausus
  • mõtle globaalselt
  • Kõrge tolerantsus ebakindluse ja ebaselguse suhtes
  • veenev ja pealehakkav
  • avatud ja ligipääsetav
  • Otsustav
  • Kaubanduslik. Võimalus müüa ideid või projekti voorusi.
  • Õpetaja. Edastage teadmisi meeskonnaliikmetele.

Projekti määratlus

Projekti määratlemine koosneb järgmistest etappidest:

• I faas. Mõistke probleemi või võimalust.
• II faas. Tehke kindlaks kõige optimaalsem lahendus
• III faas. Töötage välja lahendus ja koostage plaan
• IV faas. Projekti käivitamine

I faas. Mõistke probleemi või võimalust.

Oluline on tuvastada tegelik vajadus, mida projekt kavatseb rahuldada. Tööd hinnatakse selle alusel, kas see vajadus on rahuldavalt täidetud või mitte.

Esiteks on vaja eristada vajadust ja lahendust.

Vajadus:

• Kirjeldab kliendile eesmärki

• Täpsustage eesmärgid ja eesmärgid

• Jätke küsimus, kuidas seda teha.

• Vastus, miks seda tehakse, peab viitama ärilisele põhjendusele.

Selle asemel lahendus:

• Kirjeldab meeskonna vahendeid
• Täpsustage eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks strateegiaid ja ideid.
• Täpsustage, kuidas seda teha.
• Vastus, miks seda tehakse, peab viitama kliendi vajadusele.
• Kui palute tuvastada tegelik vajadus, võivad kolmandad isikud teie kriteeriume mitte usaldada.

Nende definitsioonide põhjal peaks selle etapi tulemuseks olema projekti nõuete dokumendi genereerimine, mis ei paku lahendust, vaid kirjeldab ainult vajadust. See dokument peab sisaldama järgmisi jaotisi:

• Probleemi või võimaluse kirjeldus
• Probleemi mõju või mõju
• Tehke kindlaks, keda või mida probleem mõjutab
• Probleemi ignoreerimise mõju
• soovitud olukord
• Soovitud olukorra saavutamisega seotud eelised
• Organisatsiooni strateegiaga vastavusse viimine
• Ühilduvuskonflikt organisatsiooni teiste valdkondadega
• ebakindlust
• peamised eeldused
• Lahenduse piirangud
• keskkonnakaalutlused
• Ajalooline tugiteave

Kui kogu see teave on kogutud, tuleb uuesti hinnata, kas probleem on lahendamist väärt, ja teha kindlaks, kas sellele on võimalik lahendus leida.

II faas. Tehke kindlaks kõige optimaalsem lahendus

Kindlaksmääratud vajaduse katvate lahenduste leidmiseks võib järgida järgmist protseduuri:

• Grupi ajurünnak tulevaste kaasamismeeskonna liikmete või sidusrühmadega.
• Kontrollige, mil määral nad vastavad projekti nõuete dokumendiavaldustele.
• Valige 2–5 kandidaatlahenduse vahel.

Valitud kandidaatlahenduste puhul tuleb teha üksikasjalik analüüs, et teha kindlaks, milline lahendus vastab kõige paremini katmisvajadusele ja tähendab taskukohast hinda.

Finantsanalüüs (kulud x tulud):

Projekti rahalise elujõulisuse kinnitamiseks on vaja kindlaks teha raha laekumine, mida see võib tekitada, näiteks projekti elluviimisel saadav kasu (käibe kasv, kulude vähendamine jne) ja kulud, mida see võib tekitada. -up tähistab projekti edenemist ja juhtimist.

Seega, hinnates erinevate rahavoogude suurust ja arvutades 4 põhinäitajat, saame tuvastada, milline projekt tagab meile suurima rahalise tasuvuse.

Uurida tuleks vähemalt järgmisi näitajaid:

• Praegune puhasväärtus (NPV). Määrake, kui palju raha projekt toodab, võttes arvesse raha ajaväärtust.
• Sisemine tulumäär (IRR) . Määrake investeeringutasuvus.
• Periood tagasi . Määrab, millal investeering tagasi tuleb (NPV = 0).
• raha auk . Määrake maksimaalne nõutav investeering.

Mittefinantsanalüüs (kaalutud faktorite hindamismudel – otsustusmaatriks)

Kaalutud faktoriaalset hindamismudelit (“Otsusmaatriks”) kasutav analüüs algab väärtustavate atribuutide loendi koostamisega. Kõigile neist määratakse kaal ja määratakse hinded, mis näitavad iga kandidaatlahenduse vastavust:

Eelis:

• Võimaldab kasutada erinevaid andmeid, sh finantsandmeid.
• Võimaldab juhtkonna kaasamist ja tundlikkuse analüüsi.

Puudused:

• Väga subjektiivne protsess.
• See näitab projekti atraktiivsust, kuid ei kujuta endast ärilist põhjendust.

Lisaks finants- või maatriksanalüüsile saab lõpliku otsuse, milline lahendus valida, põhineda muude tööriistade kasutamisel:

• turu-uuringud
• Piloottestid. Test piiratud alal.
• Prototüüpimine. Projekti väikese osa ehitamine õigete prognooside kinnitamiseks.
• Arvutisimulatsioon.

Ühesõnaga, läbiviidud analüüsid ei aita mitte ainult lahendust valida, vaid võimaldavad meil ka kindlaks teha, kas lahendused on elujõulised ja kas tasub projektiga jätkata.