PMBOK, projektinhallinta/projektinhallinta

Project Management Institute (PMI) on organisaatio, joka yrittää luoda standardin järjestyksen ja kriteerit projektinhallinnassa.

Tätä tarkoitusta varten PMI ylläpitää Project Management Book of Knowledge -kirjaa (PMBOK), johon on koottu joukko työkaluja ja hyviä käytäntöjä, jotka jokaisen projektipäällikön tulee tietää ja soveltaa.

Toisin kuin muut menetelmät (esim. ketterät menetelmät, kuten Scrum), PMBOK on suuntautunut ennakoivaan projektinhallintaan. PMBOK esittää useita projektin vaiheita lineaarisesti (kun vaihe on voitettu, siihen ei ole paluuta), joissa tarve/ratkaisu, laajuus ja suunnittelu (esim. kunkin tehtävän kustannukset ja kesto). executed) on perustettu alkuvaiheissa (siksi sitä kutsutaan ennustavaksi hallitukseksi).

Voisimme siksi katsoa PMBOK:n kuuluvan klassisempaan projektijohtamisen haaraan (samoin kuin täydentävään PRINCE2-standardiin, joka on suosittu Isossa-Britanniassa). Tämä tosiasia ei kuitenkaan tarkoita, että joitain sen tarjoamista työkaluista ei voitaisi käyttää yhdessä muiden ketterämpien ja joustavampien menetelmien kanssa.

Ennen kuin pääset aiheeseen, sinun on määritettävä projektin määritelmä ja ominaisuudet PMBOK: n mukaisesti:

• Projekti yrittää ratkaista ongelman (kattaa tarpeen).
• se on väliaikaista
• Se on ainutlaatuinen ajallisesti, eikä sitä voida toistaa samoissa olosuhteissa.
• kantaa epävarmuutta
• Kuluttaa resursseja: aikaa, rahaa, materiaaleja ja työvoimaa.

Projekteilla on oma elinkaari, joka on jaettu seuraaviin vaiheisiin:

• Alku: Tarve tunnistetaan ja kysymys kuuluu, onko hanke mahdollista toteuttaa.

• Suunnittelu:
  • Ratkaisua kehitetään tarkemmin.
  • Tehtävien määrittely, kalenteri.
  • Kustannusarvio ajassa ja rahassa.
  • Kysymys kuuluu jälleen, onko hanke elinkelpoinen.

• Toteutus: Valvonta ja suunnittelun säätö.
• Päättäminen: tarkistetaan, vastaako hanke tarve käsitellä

Kaikki nämä vaiheet edellyttävät seuraavia yleisiä prosesseja:

• Tunnista ongelma tai mahdollisuus

• Tunnista ja määrittele ihanteellinen ratkaisu

• Tunnista tarvittavat tehtävät ja resurssit.

• Valmistele aikataulu ja hanki resurssit

• Arvioi projektin kustannukset ja laadi budjetti

• Analysoi riskejä ja luo suhteita kiinnostuneisiin osapuoliin (kaikkiin, joilla on suora tai välillinen intressi hankkeeseen): Säännöllinen riskienhallinta

• Säilytä valvonta ja viestintä sopivalla tasolla suorituksen aikana: Säännölliset tapaamiset poikkeamien havaitsemiseksi ja niistä tiedottamiseksi

• Hallitse onnistunut sulkeminen
  • Punch list: luettelo tehtävistä projektin loppuun saattamiseen.
  • Tiimin jäsenet leviävät usein, kun projekti on melkein suljettu.

Projektia voidaan kuitenkin tarkastella muistakin näkökulmista, kuten ihmissuhteiden näkökulmasta:

• Motivoi tiimiä: Luo oikea ilmasto
  • Käytä aikaa selittääksesi, kuinka kukin rooli vaikuttaa projektiin
  • Käytä aikaa kokouksiin korostaaksesi jäsenten myönteistä panosta.
  • Luota delegoituun työhön
  • Määritä tavoitteita yksilöille ja anna heidän valita polku.
  • Tunnista ponnistelut, jotka ylittävät sen, mitä pyydetään.
  • Johda esimerkillä

• hallita monimuotoisuutta
  • Tunnista mahdolliset henkilökohtaiset tavoitteet minimoidaksesi ne tai muuttaaksesi ne ryhmätavoitteiksi.
  • Etsi ryhmän yhteenkuuluvuutta (harmonisoi tapoja, kulttuureja jne.).

Sisäisen projektinhallinnan ja ihmissuhdeprosessien lisäksi projekteja puolestaan kehitetään ja toteutetaan organisaation puitteissa. Tällä hetkellä löydämme yrityksiä, joiden päätoimiala on projektien toteuttaminen, esimerkiksi konsultointi- ja tilintarkastustoimialalta. Tämä on positiivisin skenaario, sillä koko organisaatio keskittyy projektinhallintaan.

Useimmissa yrityksissä on kuitenkin hierarkkinen rakenne, joka koostuu eri tehtäviä hoitavista osastoista ja tiettyjä tehtäviä suorittavista työntekijöistä, joiden liikkuvuus on yleensä melko satunnaista. Tämän tyyppisessä skenaariossa projektin toteuttaminen (joka on todettu olevan tilapäinen) sisäisten yhteistyökumppaneiden kanssa on vaikeampi hallita skenaariota (tämä on yksi syistä, miksi projekteista tehdään usein sopimus ulkopuolisten konsulttien ja tarkastajien kanssa).

Tämä toinen tilanne voi tarjota työntekijöille "siilo-mentaliteettia", toisin sanoen ihmisiä, joiden tavoitteet liittyvät heidän toiminta-alueeseensa eivätkä projektiin, johon heidät on kohdistettu. he eivät ehkä välitä projektin onnistumisesta, vaan haluavat täyttää vakaan osastoyksikön velvoitteensa. Tämä ongelma voi estää työryhmän yhteistyön (horisontaalinen ajattelu).

Lyhyesti sanottuna organisaation kypsyysaste ja vakiintuneet sisäiset menettelytavat voivat myötävaikuttaa projektin onnistumiseen tai epäonnistumiseen:

• Jos organisaatio yleensä työskentelee projektien parissa, on olemassa jo määritellyt ohjeet.

• Muodolliset viestintäkanavat: Jos ne ovat liian jäykkiä, ne voivat haitata työtä

• Epäviralliset viestintäkanavat (ystävät, tuttavat jne.): Jos niitä on liian usein, ne voivat tuottaa väärää tietoa

Lopuksi PMBOK toteaa, että hankkeen katsominen onnistuneeksi edellyttää, että seuraavat odotukset täyttyvät:

• Taso I. Saavuttaa projektin tavoitteet

• Taso II. Projektin tehokkuus.
  • Asiakkaan työn keskeytymisen taso.
  • Tehokkuus resurssien käytössä
  • Joukkueen jäsenmäärän kasvu
  • Johdon konflikti

• Taso III. Apuohjelma loppukäyttäjälle/asiakkaalle.
  • Onko alkuperäinen ongelma ratkaistu?
  • Ovatko edut lisääntyneet vai onko tullut todellisia säästöjä?
  • Käyttääkö käyttäjä tuotetta tällä hetkellä?
• Taso IV. Organisaation parantaminen: kokemuksesta oppiminen

Projektin päällikkö

Projektipäälliköllä tai projektipäälliköllä on seuraavat tehtävät:

• Projekti: Kustannukset, kalenteri, toiminnallisuus ja laatutavoitteet.
  • Organisaatio
  • Sijoitetun pääoman tuotto.

• Tiedonkulku: toimita ennakoivasti, jos esimies on yllättynyt tiedosta, se tarkoittaa, että emme tiedottaneet oikein.

• Tiimi: Anna palautetta ja tunnustusta.

• Tietoja itsestäsi: Henkilökohtainen kasvu.

Toisaalta projektipäällikkö kohtaa jatkuvasti haasteita, joista löytyy mm.

• Vastuu vs. Valtuutuksen puuttuminen
  • Korkea vastuun taso.
  • Työskentelen ihmisten kanssa, joihin minulla ei ole suoraa valtaa.

• Epärealistisia tavoitteita
  • Se on yksi yleisimmistä ongelmista.
  • Vahvistaa ajatusta projektin laajuuden oikeasta analysoinnista ja suunnittelusta.

• Toiminnallinen suuntaus
  • Ihmisillä on taipumus keskittyä toiminnalliseen tietoalueeseensa.
  • Sen toiminta-alue on ajallisesti tärkeämpi kuin hanke.

• Peruskiista epävarmuudesta
  • Tee nopeita päätöksiä vähällä tiedolla.
  • Aluearviot (esim. kustannukset)
  • Yritä saada esimiehet ja tiimin jäsenet ymmärtämään arviointivaikeudet.

Vastatakseen menestyksekkäästi projektijohtamisen tuomiin vastuisiin ja haasteisiin projektipäällikön on jatkuvasti kehitettävä seuraavia taitoja:

• Projektinhallinta: työkalut suunnitteluun ja seurantaan.
• Ihmissuhteet
  • Johtamis-, neuvottelu- ja delegointitaidot.
  • Suulliset ja kirjalliset viestintätaidot
  • Konfliktien ratkaiseminen.
  • Taidot kehittää mentorin roolia (coaching)

• tekninen tietämys
  • Teollisuuden ja tekniikan alan tuntemus
  • Tuotteen ja/tai prosessien tuntemus
  • suunnittelutaidot

• Henkilökohtaiset taidot
  • Rehellisyys, rehellisyys
  • Ajattele globaalisti
  • Suuri sietokyky epävarmuudelle ja epäselvyydelle
  • Vakuuttava ja vakuuttava
  • avoin ja saavutettava
  • Ratkaiseva
  • kaupallinen. Kyky myydä ideoita tai projektin hyveitä.
  • Opettaja. Välitä tietoa tiimin jäsenille.

Projektin määritelmä

Hankkeen määrittely koostuu seuraavista vaiheista:

• Vaihe I. Ymmärrä ongelma tai mahdollisuus.
• Vaihe II. Tunnista optimaalinen ratkaisu
• Vaihe III. Kehitä ratkaisu ja luo suunnitelma
• Vaihe IV. Projektin käynnistäminen

Vaihe I. Ymmärrä ongelma tai mahdollisuus.

On välttämätöntä tunnistaa todellinen tarve, johon hankkeella on tarkoitus vastata. Työtä arvioidaan sen perusteella, onko tämä tarve tyydyttävä vai ei.

Ensinnäkin on tarpeen tehdä ero tarpeen ja ratkaisun välillä.

välttämättömyys:

• Kuvaa tavoitetta asiakkaalle

• Määritä tavoitteet ja tavoitteet

• Jätä auki kysymys, miten se tehdään.

• Vastauksen miksi näin tehdään, tulisi viitata liiketoiminnallisiin perusteluihin.

Sen sijaan ratkaisu:

• Kuvaa joukkueen keinot
• Määrittele strategioita ja ideoita tavoitteiden saavuttamiseksi.
• Määritä, miten se tehdään.
• Vastauksen miksi näin tehdään, tulee viitata asiakkaan tarpeeseen.
• Todellisen tarpeen tunnistamisen pyytäminen voi saada kolmannet osapuolet tuntemaan olonsa epämukavaksi, koska he eivät luota kriteereihisi.

Näiden määritelmien perusteella tämän vaiheen tuloksena tulisi olla projektin vaatimusdokumentin generointi, joka ei tarjoa ratkaisua, vaan kuvaa vain tarvetta. Tämän asiakirjan tulee sisältää seuraavat osat:

• Kuvaus ongelmasta tai mahdollisuudesta
• Ongelman vaikutus tai seuraus
• Tunnista ketä tai mitä ongelma koskee
• Ongelman huomioimatta jättämisen vaikutus
• haluttu tilanne
• Edut, jotka liittyvät halutun tilanteen saavuttamiseen
• Mukautuminen organisaation strategiaan
• Yhteensopivuus on ristiriidassa organisaation muiden osien kanssa
• epävarmuustekijöitä
• tärkeimmät oletukset
• Ratkaisun rajoitukset
• ympäristönäkökohdat
• Historialliset tukitiedot

Kun kaikki nämä tiedot on kerätty, on tarpeen arvioida uudelleen, onko ongelma ratkaisemisen arvoinen, ja selvittää, onko mahdollista ratkaisua olemassa.

Vaihe II. Tunnista optimaalinen ratkaisu

Voit löytää ratkaisuja, jotka kattavat tunnistetun tarpeen, seuraavaa menettelyä noudattamalla:

• Ryhmäaivoriihi tulevien työryhmän jäsenten tai sidosryhmien kanssa.
• Tarkista, missä määrin he täyttävät hankkeen vaatimusasiakirjan lausunnot.
• Valitse 2–5 vaihtoehtoista ratkaisua.

Valituista ehdokasratkaisuista on suoritettava yksityiskohtainen analyysi sen selvittämiseksi, mikä niistä vastaa parhaiten katettavaa tarvetta ja merkitsee kohtuuhintaisia kustannuksia.

Taloudellinen analyysi (kustannukset x hyödyt):

Hankkeen taloudellisen elinkelpoisuuden todentamiseksi on tarpeen tunnistaa kassavirrat, joita se voi tuottaa, esimerkiksi hankkeen toteuttamisesta saatavat hyödyt (lisääntynyt myynti, alemmat kustannukset jne.) ja kustannukset, jotka se voi tuottaa. start-up edustaa projektin edistymistä ja johtamista.

Näin ollen arvioimalla eri kassavirtojen suuruus ja laskemalla 4 perusindikaattoria voimme tunnistaa, mikä projekti tarjoaa meille suuremman taloudellisen kannattavuuden.

Ainakin seuraavia indikaattoreita tulisi tutkia:

• Nettonykyarvo (NPV). Määritä, kuinka paljon rahaa projekti tuottaa ottaen huomioon rahan aika-arvo.
• Sisäinen tuottoprosentti (IRR) . Määritä sijoitetun pääoman tuotto.
• Kausi palata. Määrittää, milloin investointi peritään takaisin (NPV = 0).
• rahan aukko . Määritä vaadittava enimmäisinvestointi.

Ei-taloudellinen analyysi (painotettu tekijä pisteytysmalli – päätösmatriisi)

Analyysi painotetulla tekijäpisteytysmallilla ("päätösmatriisi") alkaa arvostettavien ominaisuuksien luettelon laatimisella. Jokaiselle niistä määritetään painotus ja annetaan pisteet, jotka osoittavat kunkin ehdokasratkaisun yhteensopivuuden astetta:

Etu:

• Mahdollistaa erilaisten tietojen, mukaan lukien taloustietojen, käytön.
• Mahdollistaa johdon osallistumisen ja herkkyysanalyysin.

Haitat:

• Erittäin subjektiivinen prosessi.
• Se osoittaa hankkeen houkuttelevuuden, mutta ei ole kaupallinen peruste.

Taloudellisen tai matriisianalyysin lisäksi lopullinen päätös siitä, mikä ratkaisu valitaan, voi perustua muiden työkalujen käyttöön:

• markkinatutkimukset
• Pilottikokeet. Testaa rajoitetulla alueella.
• Prototyyppien tekeminen. Projektin pienen osan rakentaminen oikeiden ennusteiden vahvistamiseksi.
• Tietokonesimulaatio.

Lyhyesti sanottuna tehdyt analyysit eivät ainoastaan ​​auta ratkaisun valinnassa, vaan niiden avulla voimme myös selvittää, ovatko ratkaisut kannattavia ja kannattaako hanketta jatkaa.