PMBOK, Gestion de projet/Gestion de projet

Le Project Management Institute (PMI) est une organisation qui tente d'établir un ordre standard et des critères de gestion de projet.

A cet effet, PMI maintient le Project Management Book of Knowledge (PMBOK) qui établit un ensemble d'outils et de bonnes pratiques que chaque chef de projet doit connaître et appliquer.

Contrairement à d'autres méthodologies (par exemple les méthodologies agiles comme Scrum), PMBOK est orienté vers la gestion de projet prédictive. PMBOK présente plusieurs phases d'un projet de manière linéaire (une fois qu'une phase est surmontée, elle n'y revient pas), où le besoin/solution, le périmètre et le planning (par exemple, coût et durée de chacune des tâches à exécuter ) est mis en place dans les phases initiales (c'est pourquoi on parle de gestion prédictive).

Par conséquent, nous pourrions considérer PMBOK comme appartenant à la branche plus classique de la gestion de projet (ainsi qu'au standard complémentaire PRINCE2, populaire au Royaume-Uni). Cependant, ce fait ne signifie pas qu'une partie des outils qu'il propose ne peut pas être utilisée en combinaison avec d'autres méthodologies plus agiles et flexibles.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, il est nécessaire d'établir la définition et les caractéristiques d'un projet selon le PMBOK :

• Un projet tente de résoudre un problème (couvrir un besoin).
• c'est temporaire
• Elle est unique dans le temps et non reproductible dans les mêmes circonstances.
• porte l'incertitude
• Cela consomme des ressources : du temps, de l'argent, des matériaux et de la main-d'œuvre.

Les projets ont leur propre cycle de vie, qui est divisé en phases suivantes :

• Début : Le besoin est identifié et la question est posée s'il est possible de réaliser le projet.

• Planification:
  • Une solution est développée plus en détail.
  • Définition des tâches, calendrier.
  • Estimation des coûts en temps et en argent.
  • Encore une fois, la question est de savoir si le projet est viable.

• Exécution : Suivi et planification des ajustements.
• Clôture : il est vérifié si le projet répond au besoin à envisager

Toutes ces phases impliquent les processus généraux suivants :

• Identifier le problème ou l'opportunité

• Identifier et définir la solution idéale

• Identifiez les tâches et les ressources nécessaires.

• Préparer le calendrier et obtenir des ressources

• Estimer le coût du projet et préparer un budget

• Analyser les risques et établir des relations avec les parties prenantes (toute personne ayant un intérêt direct ou indirect dans le projet) : Gestion périodique des risques

• Maintenir le contrôle et la communication au niveau approprié pendant l'exécution : réunions périodiques pour détecter et signaler les écarts

• Gérer une clôture réussie
  • Punch list : liste des tâches pour mener à bien le projet.
  • Les membres de l'équipe ont tendance à se disperser lorsque le projet touche à sa fin.

Cependant, un projet peut être vu sous d'autres angles, comme du point de vue des relations interpersonnelles :

• Motiver l'équipe : Créer le bon climat
  • Passez du temps à expliquer comment chaque rôle contribue au projet
  • Investissez du temps dans les réunions pour souligner les contributions positives des membres.
  • Faire confiance au travail délégué
  • Attribuez des objectifs aux individus et permettez-leur de choisir le chemin.
  • Reconnaissez les efforts qui vont au-delà de ce qui est demandé.
  • mener par l'exemple

• gérer la diversité
  • Identifiez les objectifs personnels possibles pour les minimiser ou les convertir en objectifs de groupe.
  • Rechercher la cohésion du groupe (harmoniser les coutumes, les cultures, etc.).

À leur tour, en plus des processus internes de gestion de projet et des relations interpersonnelles, les projets sont développés et exécutés au sein d'une organisation. Actuellement, nous pouvons trouver des entreprises dont l'activité principale est l'exécution de projets, par exemple dans le secteur du conseil et de l'audit. C'est le scénario le plus positif car toute l'organisation se concentre sur la gestion de projet.

Cependant, la plupart des entreprises ont une structure hiérarchique composée de départements avec des fonctions différentes et d'employés qui effectuent des tâches spécifiques, dont la mobilité a tendance à être assez sporadique. Dans ce type de scénario, l'exécution d'un projet (qui, tel qu'établi, est temporaire) avec des collaborateurs internes présente un scénario plus difficile à gérer (c'est l'une des raisons pour lesquelles les projets sont souvent confiés à des consultants et auditeurs externes).

Cette seconde situation peut donner aux collaborateurs une « mentalité silo », c'est-à-dire des personnes dont les objectifs sont liés à leur domaine fonctionnel et non au projet auquel ils ont été affectés ; ils peuvent ne pas se soucier du succès du projet, préférant remplir leurs obligations stables depuis leur unité départementale. Ce problème peut bloquer la coopération du travail d'équipe (pensée horizontale).

En bref, le degré de maturité de l'organisation et les procédures internes mises en place peuvent contribuer au succès ou à l'échec du projet :

• Si l'organisation travaille habituellement sur des projets, il existe déjà des lignes directrices définies.

• Canaux de communication formels : s'ils sont trop rigides, ils peuvent perturber le travail

• Canaux de communication informels (amis, connaissances, etc.) : s'ils sont trop fréquents, ils peuvent produire de la désinformation

Enfin, le PMBOK établit que pour considérer qu'un projet a réussi, il faut répondre aux attentes suivantes :

• Niveau I. Atteindre les objectifs du projet

• Niveau II. Efficacité du projet.
  • Niveau d'interruption de travail du client.
  • Utilisation efficace des ressources
  • Croissance du nombre de membres de l'équipe
  • conflit de gestion

• Niveau III. Utilitaire pour l'utilisateur final/client.
  • Le problème initial a-t-il été résolu ?
  • Les prestations ont-elles augmenté ou y a-t-il eu de réelles économies ?
  • L'utilisateur utilise-t-il actuellement le produit ?
• Niveau IV. Amélioration organisationnelle : apprendre de l'expérience

chef de projet

Un chef de projet ou chef de projet a les responsabilités suivantes :

• Le projet : Objectifs de coût, de délais, de fonctionnalité et de qualité.
  • L'organisation
  • Retour sur investissement.

• Flux d'informations : fournissez de manière proactive, si un superviseur est surpris par certaines informations, cela signifie que nous n'avons pas informé correctement.

• L'équipe : fournir des commentaires et de la reconnaissance.

• À propos de vous : croissance personnelle.

D'autre part, le chef de projet fait constamment face à des défis, parmi lesquels on peut trouver les suivants :

• Responsabilité contre Absence d'autorité
  • Haut niveau de responsabilité.
  • Je travaille avec des gens sur lesquels je n'ai aucune autorité directe.

• objectifs irréalistes
  • C'est l'un des problèmes les plus courants.
  • Cela renforce l'idée d'analyser et de planifier correctement la portée du projet.

• orientation fonctionnelle
  • Les gens auront tendance à se concentrer sur leur domaine de connaissances fonctionnelles.
  • Son domaine fonctionnel est plus important que le projet compte tenu de sa temporalité.

• Conflit fondamental sur l'incertitude
  • Prenez des décisions rapides avec peu d'informations.
  • Estimations d'intervalle (par exemple, coûts)
  • Essayez de faire comprendre les difficultés d'estimation aux supérieurs et aux membres de l'équipe.

Pour relever avec succès les responsabilités et les défis que présente la gestion de projet, un chef de projet doit constamment perfectionner les compétences suivantes :

• Gestion de projet : outils de planification et de suivi.
• les relations interpersonnelles
  • Compétences en leadership, en négociation et en délégation.
  • Compétences en communication orale et écrite
  • Résolution de conflit.
  • Compétences pour développer le rôle de mentor (coaching)

• connaissances technologiques
  • Connaissance des domaines industriels et technologiques
  • Connaissance des produits et/ou procédés
  • compétences en conception

• compétences personnelles
  • Intégrité de l'honnêteté
  • penser globalement
  • Tolérance élevée à l'incertitude et à l'ambiguïté
  • persuasif et affirmé
  • ouvert et accessible
  • Décisif
  • Commercial. Capacité à vendre des idées ou les vertus du projet.
  • Professeur. Transmettre les connaissances aux membres de l'équipe.

Définition de projet

La définition du projet comprend les phases suivantes :

• Phase I. Comprendre le problème ou l'opportunité.
• Phase II. Identifier la solution la plus optimale
• Phase III. Développer la solution et établir un plan
• PhaseIV. Lancement du projet

Phase I. Comprendre le problème ou l'opportunité.

Il est essentiel d'identifier le besoin réel auquel le projet entend répondre. Les travaux seront évalués en fonction de la satisfaction ou non de ce besoin.

Premièrement, il faut faire la différence entre un besoin et une solution.

Une nécessité:

• Décrit l'objectif au client

• Spécifier les buts et les objectifs

• Laissez la question de savoir comment faire cela ouverte.

• La réponse à la raison pour laquelle cela est fait doit indiquer une justification commerciale.

A la place, une solution :

• Décrit les moyens de l'équipe
• Spécifiez les stratégies et les idées pour atteindre les buts et les objectifs.
• Précisez comment procéder.
• La réponse à la raison pour laquelle cela est fait doit indiquer le besoin du client.
• Demander d'identifier le besoin réel peut rendre les tiers mal à l'aise de ne pas faire confiance à vos critères.

Sur la base de ces définitions, cette phase devrait aboutir à la génération du document d'exigences du projet, qui n'offre pas de solution, mais décrit seulement un besoin. Ce document doit contenir les sections suivantes :

• Description du problème ou de l'opportunité
• Impact ou effet du problème
• Identifier qui ou quoi est affecté par le problème
• Impact d'ignorer le problème
• situation désirée
• Avantages associés à l'atteinte de la situation souhaitée
• Alignement avec la stratégie de l'organisation
• Conflit de compatibilité avec d'autres secteurs de l'organisation
• incertitudes
• principales hypothèses
• Limites de la solution
• considérations environnementales
• Informations d'assistance historiques

Une fois toutes ces informations recueillies, il est nécessaire de réévaluer si le problème vaut la peine d'être résolu et de déterminer s'il existe une solution potentielle.

Phase II. Identifier la solution la plus optimale

Pour identifier les solutions qui couvrent le besoin identifié, la procédure suivante peut être suivie :

• Remue-méninges de groupe avec les futurs membres de l'équipe de mission ou les parties prenantes.
• Vérifiez dans quelle mesure ils satisfont aux énoncés du document d'exigences du projet.
• Sélectionnez entre 2 et 5 solutions candidates.

Pour les solutions candidates sélectionnées, une analyse détaillée doit être faite pour identifier celle qui convient le mieux au besoin à couvrir et implique un coût abordable.

Analyse financière (Coûts x Bénéfices) :

Pour valider la viabilité financière du projet, il est nécessaire d'identifier les entrées de trésorerie qu'il peut générer, par exemple, les bénéfices obtenus avec la mise en œuvre du projet (augmentation des ventes, réduction des coûts, etc.) et les dépenses que le démarrage- up représente l'avancement et la gestion du projet.

Ainsi, en estimant l'ampleur des différents flux de trésorerie et en calculant les 4 indicateurs de base, nous pouvons identifier quel projet nous offre la rentabilité financière la plus élevée.

Au moins les indicateurs suivants doivent être étudiés :

• Valeur actualisée nette (VAN). Déterminez combien d'argent le projet va générer en tenant compte de la valeur temporelle de l'argent.
• Taux de rendement interne (TRI) . Déterminer le retour sur investissement.
• Période retour . Détermine quand l'investissement sera récupéré (VAN = 0).
• trou d'argent . Déterminez l'investissement maximal requis.

Analyse non-financière (Modèle de notation factorielle pondérée - Matrice de décision)

L'analyse à l'aide du modèle de scoring factoriel pondéré ("Decision Matrix") commence par l'élaboration d'une liste d'attributs à valoriser. Pour chacune d'entre elles, une pondération est établie et des notes sont attribuées qui dénotent du degré de conformité de chacune des solutions candidates :

Avantage:

• Permet l'utilisation de diverses données, y compris des données financières.
• Permet l'implication de la direction et l'analyse de sensibilité.

Désavantages:

• Processus hautement subjectif.
• Il montre l'attractivité du projet, mais ne représente pas une justification commerciale.

En plus de l'analyse financière ou matricielle, la décision finale sur la solution à choisir peut reposer sur l'utilisation d'autres outils :

• études de marché
• Essais pilotes. Testez dans une zone limitée.
• Prototypage. Construction d'une petite partie du projet pour valider les prédictions correctes.
• Simulation par ordinateur.

Bref, les analyses effectuées permettront non seulement de choisir une solution, mais aussi de déterminer si les solutions sont viables et s'il vaut la peine de poursuivre le projet.