המכון לניהול פרויקטים (PMI) הוא ארגון המנסה לקבוע סדר וקריטריונים סטנדרטיים לניהול פרויקטים.
לצורך כך, PMI מחזיקה את ספר הידע של ניהול פרויקטים (PMBOK) אשר קובע מערך שלם של כלים ושיטות עבודה טובות שכל מנהל פרויקט צריך להכיר וליישם.
בניגוד למתודולוגיות אחרות (למשל מתודולוגיות זריזות כמו Scrum), PMBOK מכוונת לניהול פרויקטים חזוי. PMBOK מציג מספר שלבים של פרויקט בצורה ליניארית (ברגע שמתגברים על שלב, הוא לא חוזר אליו), כאשר הצורך/פתרון, היקף ותכנון (למשל, עלות ומשך כל אחת מהמשימות לביצוע ) נוצר בשלבים הראשוניים (לכן זה נקרא ניהול חיזוי).
לכן, נוכל לשקול את PMBOK כשייך לענף הקלאסי יותר של ניהול פרויקטים (כמו גם לתקן PRINCE2 המשלים, הפופולרי בבריטניה). עם זאת, עובדה זו אינה אומרת שלא ניתן להשתמש בחלק מהכלים שהיא מציעה בשילוב עם מתודולוגיות אחרות זריזות וגמישות יותר.
לפני שנכנסים לנושא, יש צורך לקבוע את ההגדרה והמאפיינים של פרויקט לפי ה-PMBOK:
- פרויקט מנסה לפתור בעיה (לכסות צורך).
- זה זמני
- זה ייחודי בזמן ואינו ניתן לחזור באותן נסיבות.
- נושא אי ודאות
- הוא צורך משאבים: זמן, כסף, חומרים ועבודה.
לפרויקטים יש מחזור חיים משלהם, המחולק לשלבים הבאים:
- התחלה: מזוהה הצורך ונשאלת השאלה האם ניתן לבצע את הפרויקט.
- תִכנוּן:
- פותח פתרון ביתר פירוט.
- הגדרת משימות, לוח שנה.
- הערכת עלויות בזמן ובכסף.
- שוב, השאלה היא האם הפרויקט בר קיימא.
- ביצוע: מעקב ותכנון התאמות.
- סגירה: נבדק אם הפרויקט עונה על הצורך שיש לשקול
כל השלבים הללו מרמזים על התהליכים הכלליים הבאים:
- זהה את הבעיה או ההזדמנות
- זהה והגדר את הפתרון האידיאלי
- זהה את המשימות והמשאבים הנדרשים.
- הכן את לוח הזמנים והשיג משאבים
- הערכת עלות הפרויקט והכנת תקציב
- ניתוח סיכונים ויצירת קשרים עם בעלי עניין (כל מי שיש לו עניין ישיר או עקיף בפרויקט): ניהול סיכונים תקופתי
- שמירה על בקרה ותקשורת ברמה המתאימה במהלך הביצוע: פגישות תקופתיות לאיתור ודיווח על חריגות
- נהל סגירה מוצלחת
- רשימת אגרוף: רשימת משימות להשלמת הפרויקט.
- חברי הצוות נוטים להתפשט כאשר הפרויקט מתקרב לסגירה.
עם זאת, ניתן לראות פרויקט מנקודות מבט אחרות, כגון מנקודת המבט של יחסים בין אישיים:
- הניעו את הצוות: צרו את האקלים הנכון
- הקדישו זמן להסבר כיצד כל תפקיד תורם לפרויקט
- השקיעו זמן בפגישות כדי להדגיש את התרומות החיוביות של החברים.
- אמון בעבודה מואצלת
- הקצה יעדים ליחידים ואפשר להם לבחור את הדרך.
- להכיר במאמצים שחורגים מהמתבקש.
- להוביל בדוגמה
- לנהל גיוון
- זהה מטרות אישיות אפשריות כדי למזער אותן או להמיר אותן למטרות קבוצתיות.
- חפשו לכידות קבוצתית (התאימו מנהגים, תרבויות וכו').
בתורו, בנוסף לתהליכים הפנימיים של ניהול פרויקטים ויחסים בין אישיים, פרויקטים מפותחים ומבוצעים בתוך ארגון. נכון להיום אנו יכולים למצוא חברות שעיקר עיסוקן הוא ביצוע פרויקטים, למשל בתחום הייעוץ והביקורת. זהו התרחיש החיובי ביותר שכן הארגון כולו מתמקד בניהול פרויקטים.
עם זאת, לרוב החברות יש מבנה היררכי המורכב ממחלקות בעלות פונקציות שונות ועובדים המבצעים משימות ספציפיות, שהניידות שלהן נוטה להיות די ספורדית. בתרחיש מסוג זה, ביצוע של פרויקט (שכפי שנקבע, הוא זמני) עם משתפי פעולה פנימיים מציג תרחיש קשה יותר לניהול (זו אחת הסיבות לכך שפרויקטים מותקשרים לרוב עם יועצים ורואי חשבון חיצוניים).
מצב שני זה יכול להעניק לעובדים "סילו מנטליות", כלומר אנשים שהמטרות שלהם קשורות לתחום התפקוד שלהם ולא לפרויקט שאליו הוקצו; ייתכן שלא אכפת להם מהצלחת הפרויקט, תוך העדפה למילוי התחייבויותיהם היציבות מהיחידה המחלקתית שלהם. בעיה זו יכולה לחסום שיתוף פעולה בעבודת צוות (חשיבה אופקית).
בקיצור, מידת הבשלות של הארגון והנהלים הפנימיים שנקבעו יכולים לתרום להצלחת הפרויקט או לכישלון:
- אם הארגון עובד בדרך כלל על פרויקטים, יש כבר הנחיות מוגדרות.
- ערוצי תקשורת פורמליים: אם הם נוקשים מדי, הם עלולים לשבש את העבודה
- ערוצי תקשורת לא פורמליים (חברים, מכרים וכו'): אם הם תכופים מדי, הם עלולים לייצר מידע מוטעה
לבסוף, ה-PMBOK קובע שכדי לשקול שפרויקט הצליח, יש לעמוד בציפיות הבאות:
- רמה I. השגת יעדי הפרויקט
- רמה II. יעילות הפרויקט.
- רמת הפסקת עבודה בלקוח.
- שימוש יעיל במשאבים
- גידול במספר חברי הצוות
- קונפליקט ניהולי
- רמה III. כלי עזר למשתמש הקצה/לקוח.
- האם הבעיה הראשונית נפתרה?
- האם הקצבאות גדלו או שהיה חיסכון אמיתי?
- האם המשתמש משתמש כעת במוצר?
- רמה IV. שיפור ארגוני: למידה מניסיון
מנהל פרוייקט
למנהל פרויקט או למנהל פרויקט יש את האחריות הבאה:
- הפרויקט: עלות, לוח זמנים, פונקציונליות ויעדי איכות.
- הארגון
- החזר על השקעה.
- זרימת מידע: לספק באופן יזום, אם מפקח כלשהו הופתע ממידע כלשהו, זה אומר שלא הודענו נכון.
- הצוות: מתן משוב והכרה.
- על עצמך: צמיחה אישית.
מצד שני, מנהל הפרויקט מתמודד כל הזמן עם אתגרים, ביניהם ניתן למצוא את הדברים הבאים:
- אחריות מול היעדר סמכות
- רמת אחריות גבוהה.
- אני עובד עם אנשים שאין לי סמכות ישירה עליהם.
- מטרות לא מציאותיות
- זו אחת הבעיות הנפוצות ביותר.
- זה מחזק את הרעיון של ניתוח ותכנון נכון של היקף הפרויקט.
- אוריינטציה תפקודית
- אנשים נוטים להתמקד באזור הידע הפונקציונלי שלהם.
- האזור הפונקציונלי שלו חשוב יותר מהפרויקט בהתחשב בזמניותו.
- קונפליקט יסודי על אי ודאות
- קבל החלטות מהירות עם מעט מידע.
- הערכות מרווחים (לדוגמה, עלויות)
- נסו לגרום לקשיי האומדן להיות מובנים על ידי הממונים וחברי הצוות.
כדי להתמודד בהצלחה עם האחריות והאתגרים שניהול הפרויקט מציג, מנהל פרויקט חייב לחדד כל הזמן את המיומנויות הבאות:
- ניהול פרויקטים: כלים לתכנון ובקרה.
- יחסים בין אישיים
- כישורי מנהיגות, משא ומתן ואצלה.
- מיומנויות תקשורת בעל פה ובכתב
- פתרון סכסוכים.
- מיומנויות לפיתוח תפקיד המנטור (אימון)
- ידע טכנולוגי
- היכרות עם תחומי התעשייה והטכנולוגיה
- ידע במוצר ו/או בתהליך
- כישורי עיצוב
- כישורים אישיים
- כנות, יושרה
- לחשוב גלובלית
- סובלנות גבוהה לחוסר ודאות ואי בהירות
- משכנע ואסרטיבי
- פתוח ונגיש
- מַכרִיעַ
- מִסְחָרִי. יכולת מכירת רעיונות או סגולות הפרויקט.
- מוֹרֶה. העברת ידע לחברי הצוות.
הגדרת פרויקט
הגדרת הפרויקט מורכבת מהשלבים הבאים:
- שלב I. הבן את הבעיה או ההזדמנות.
- חלק ב. זהה את הפתרון האופטימלי ביותר
- שלב III. פתחו את הפתרון וערכו תכנית
- שלב IV. השקת הפרויקט
שלב I. הבן את הבעיה או ההזדמנות.
חיוני לזהות את הצורך האמיתי שהפרויקט מתכוון לענות עליו. העבודה תוערך בהתבסס על האם צורך זה נענה באופן משביע רצון.
ראשית, יש צורך להבדיל בין צורך לפתרון.
הכרח:
- מתאר את המטרה ללקוח
- ציין יעדים ויעדים
- השאר את השאלה איך עושים זאת פתוחה.
- התשובה למה זה נעשה חייבת להצביע על הצדקה עסקית.
במקום זאת, פתרון:
- מתאר את האמצעים עבור הצוות
- ציין אסטרטגיות ורעיונות להשגת מטרות ויעדים.
- ציין כיצד לעשות זאת.
- התשובה למה זה נעשה חייבת להצביע על הצורך של הלקוח.
- בקשה לזהות את הצורך האמיתי עלולה לגרום לצדדים שלישיים להרגיש אי נוחות על כך שהם לא בוטחים בקריטריונים שלך.
בהתבסס על הגדרות אלו, שלב זה אמור להביא להפקת מסמך דרישות הפרויקט, שאינו מציע פתרון, אלא רק מתאר צורך. מסמך זה חייב להכיל את הסעיפים הבאים:
- תיאור הבעיה או ההזדמנות
- השפעה או השפעה של הבעיה
- זהה מי או מה מושפע מהבעיה
- השפעת ההתעלמות מהנושא
- מצב רצוי
- יתרונות הקשורים בהגעה למצב הרצוי
- התאמה לאסטרטגיה של הארגון
- התנגשות תאימות עם אזורים אחרים בארגון
- אי ודאות
- הנחות עיקריות
- מגבלות פתרון
- שיקולים סביבתיים
- מידע תמיכה היסטורי
לאחר שנאסף כל המידע הזה, יש צורך להעריך מחדש האם כדאי לפתור את הבעיה ולקבוע אם יש פתרון אפשרי.
חלק ב. זהה את הפתרון האופטימלי ביותר
כדי לזהות פתרונות המכסים את הצורך שזוהה, ניתן לבצע את ההליך הבא:
- סיעור מוחות קבוצתי עם חברי צוות מעורבות עתידיים או בעלי עניין.
- בדוק באיזו מידה הם עומדים בהצהרות מסמך דרישות הפרויקט.
- בחר בין 2 ל-5 פתרונות מועמדים.
עבור הפתרונות המועמדים שנבחרו, יש לבצע ניתוח מפורט כדי לזהות איזה מהם מתאים ביותר לצורך להיות מכוסה ומרמז על עלות משתלמת.
ניתוח פיננסי (עלויות x יתרונות):
כדי לאמת את הכדאיות הפיננסית של הפרויקט, יש צורך לזהות את תזרימי המזומנים שהוא יכול להניב, למשל, יתרונות שהושגו עם יישום הפרויקט (גידול במכירות, הפחתת עלויות וכו'...) ואת ההוצאות שהתחלת- up מייצג התקדמות וניהול פרויקטים.
כך, על ידי הערכת גודל תזרימי המזומנים השונים וחישוב 4 המדדים הבסיסיים, נוכל לזהות איזה פרויקט מספק לנו את הרווחיות הפיננסית הגבוהה ביותר.
יש ללמוד לפחות את האינדיקטורים הבאים:
- ערך נוכחי נטו (NPV). קבע כמה כסף יפיק הפרויקט על ידי התחשבות בערך הזמן של הכסף.
- שיעור תשואה פנימי (IRR) . קבע את ההחזר על ההשקעה.
- פרק זמן לחזור. קובע מתי תוחזר ההשקעה (NPV = 0).
- חור בכסף . קבע את ההשקעה המקסימלית הנדרשת.
ניתוח לא פיננסי (מודל ניקוד גורמים משוקלל - מטריצת החלטות)
הניתוח באמצעות מודל הניקוד הפקטורי המשוקלל ("מטריצת החלטות") מתחיל בעיבוד של רשימה של תכונות שיש להעריך. לכל אחד מהם נקבע שקלול ונקבעים ציונים המציינים את מידת ההתאמה של כל אחד מהפתרונות המועמדים:
יתרון:
- מאפשר שימוש בנתונים שונים, לרבות נתונים פיננסיים.
- מאפשר מעורבות ההנהלה וניתוח רגישות.
חסרונות:
- תהליך סובייקטיבי ביותר.
- זה מראה את האטרקטיביות של הפרויקט, אבל לא מייצג הצדקה מסחרית.
בנוסף לניתוח פיננסי או מטריציוני, ההחלטה הסופית באיזה פתרון לבחור יכולה להתבסס על שימוש בכלים אחרים:
- לימודי שוק
- מבחני טייס. בדיקה בשטח מוגבל.
- יצירת אב טיפוס. בניית חלק קטן מהפרויקט כדי לאמת את התחזיות הנכונות.
- הדמיית מחשב.
בקיצור, הניתוחים שיבוצעו לא רק יעזרו בבחירת פתרון, אלא גם יאפשרו לנו לקבוע האם הפתרונות כדאיים והאם כדאי להמשיך בפרויקט.