PMBOK, Upravljanje projektima/Upravljanje projektima

Institut za upravljanje projektima (PMI) je organizacija koja pokušava uspostaviti standardni poredak i kriterije za upravljanje projektima.

U tu svrhu, PMI održava Knjigu znanja o upravljanju projektima (PMBOK) koja uspostavlja čitav niz alata i dobrih praksi koje bi svaki voditelj projekta trebao znati i primijeniti.

Za razliku od drugih metodologija (npr. agilne metodologije poput Scruma), PMBOK je orijentiran na prediktivno upravljanje projektima. PMBOK prikazuje nekoliko faza projekta na linearan način (kad se faza prevlada, više se u nju ne vraća), gdje su potreba/rješenje, opseg i planiranje (na primjer, trošak i trajanje svakog od zadataka koji se trebaju izvršiti). ) uspostavlja se u početnim fazama (zato se naziva prediktivni menadžment).

Stoga bismo mogli smatrati da PMBOK pripada klasičnijoj grani upravljanja projektima (kao i komplementarnom standardu PRINCE2, popularnom u Velikoj Britaniji). No, ta činjenica ne znači da se dio alata koje nudi ne može koristiti u kombinaciji s drugim agilnijim i fleksibilnijim metodologijama.

Prije ulaska u temu potrebno je utvrditi definiciju i karakteristike projekta prema PMBOK-u:

• Projekt pokušava riješiti problem (pokriti potrebu).
• to je privremeno
• Jedinstven je u vremenu i ne može se ponoviti pod istim okolnostima.
• nosi neizvjesnost
• Troši resurse: vrijeme, novac, materijale i rad.

Projekti imaju svoj životni ciklus koji je podijeljen u sljedeće faze:

• Početak: Identificira se potreba i postavlja se pitanje je li moguće provesti projekt.

• Planiranje:
  • Detaljnije je razrađeno rješenje.
  • Definicija zadataka, kalendar.
  • Procjena troškova u vremenu i novcu.
  • Opet je pitanje je li projekt održiv.

• Izvođenje: Praćenje i planiranje prilagodbi.
• Završetak: provjerava se zadovoljava li projekt potrebu za razmatranjem

Sve ove faze podrazumijevaju sljedeće opće procese:

• Identificirajte problem ili priliku

• Identificirajte i definirajte idealno rješenje

• Identificirajte potrebne zadatke i resurse.

• Pripremite raspored i nabavite resurse

• Procijenite troškove projekta i pripremite proračun

• Analizirajte rizike i uspostavite odnose sa dionicima (svatko tko ima izravan ili neizravan interes u projektu): Periodično upravljanje rizikom

• Održavajte kontrolu i komunikaciju na odgovarajućoj razini tijekom izvršenja: Periodični sastanci za otkrivanje i izvješćivanje o odstupanjima

• Upravljajte uspješnim zatvaranjem
  • Punch list: popis zadataka za dovršetak projekta.
  • Članovi tima obično se rašire kada se projekt približi kraju.

Međutim, projekt se može sagledati i iz drugih perspektiva, kao na primjer sa stajališta međuljudskih odnosa:

• Motivirajte tim: Stvorite pravu klimu
  • Provedite vrijeme objašnjavajući kako svaka uloga doprinosi projektu
  • Uložite vrijeme u sastanke kako biste istaknuli pozitivne doprinose članova.
  • Vjerujte delegiranom poslu
  • Dodijelite ciljeve pojedincima i dopustite im da izaberu put.
  • Prepoznajte napore koji nadilaze ono što se traži.
  • voditi primjerom

• upravljati raznolikošću
  • Identificirajte moguće osobne ciljeve kako biste ih minimizirali ili ih pretvorili u grupne ciljeve.
  • Tražite grupnu koheziju (uskladite običaje, kulture itd.).

S druge strane, osim internih procesa upravljanja projektima i međuljudskih odnosa, projekti se razvijaju i provode unutar organizacije. Trenutno možemo pronaći tvrtke čija je glavna djelatnost izvođenje projekata, primjerice u sektoru savjetovanja i revizije. Ovo je najpozitivniji scenarij jer je cijela organizacija usmjerena na upravljanje projektima.

Međutim, većina tvrtki ima hijerarhijsku strukturu sastavljenu od odjela s različitim funkcijama i zaposlenika koji obavljaju specifične zadatke, čija je mobilnost prilično sporadična. U ovoj vrsti scenarija, izvođenje projekta (koji je, kako je utvrđeno, privremen) s unutarnjim suradnicima predstavlja teži scenarij za upravljanje (to je jedan od razloga zašto se projekti često ugovaraju s vanjskim konzultantima i revizorima).

Ova druga situacija može dati zaposlenicima "Silo mentalitet", to jest, ljude čiji su ciljevi povezani s njihovim funkcionalnim područjem, a ne s projektom kojem su dodijeljeni; možda im nije stalo do uspjeha projekta, dajući prednost ispunjavanju svojih stalnih obveza iz svoje odjelske jedinice. Ovaj problem može blokirati timsku suradnju (horizontalno razmišljanje).

Ukratko, stupanj zrelosti organizacije i uspostavljene interne procedure mogu pridonijeti uspjehu ili neuspjehu projekta:

• Ako organizacija inače radi na projektima, postoje već definirane smjernice.

• Formalni komunikacijski kanali: Ako su previše kruti, mogu poremetiti posao

• Neformalni komunikacijski kanali (prijatelji, poznanici, itd.): Ako su prečesti, mogu proizvesti dezinformacije

Konačno, PMBOK utvrđuje da se za smatranje da je projekt bio uspješan moraju biti ispunjena sljedeća očekivanja:

• Razina I. Ostvarivanje ciljeva projekta

• Razina II. Učinkovitost projekta.
  • Razina prekida rada klijenta.
  • Učinkovito korištenje resursa
  • Rast broja članova tima
  • sukob upravljanja

• Razina III. Uslužni program za krajnjeg korisnika/kupca.
  • Je li početni problem riješen?
  • Jesu li se naknade povećale ili je bilo stvarnih ušteda?
  • Koristi li korisnik trenutno proizvod?
• Razina IV. Organizacijsko poboljšanje: učenje iz iskustva

voditelj projekta

Voditelj projekta ili voditelj projekta ima sljedeće odgovornosti:

• Projekt: Trošak, raspored, funkcionalnost i ciljevi kvalitete.
  • Organizacija
  • Povrat na investiciju.

• Protok informacija: pružati proaktivno, ako nekog nadređenog iznenadi neka informacija, to znači da nismo ispravno informirali.

• Tim: Pružite povratne informacije i priznanje.

• O sebi: Osobni rast.

S druge strane, voditelj projekta stalno se suočava s izazovima među kojima možemo pronaći sljedeće:

• Odgovornost vs. Odsutnost autoriteta
  • Visoka razina odgovornosti.
  • Radim s ljudima nad kojima nemam izravne ovlasti.

• nerealnih ciljeva
  • To je jedan od najčešćih problema.
  • Pojačava ideju o ispravnoj analizi i planiranju opsega projekta.

• funkcionalna usmjerenost
  • Ljudi će se težiti usredotočiti na svoje funkcionalno područje znanja.
  • Njegovo funkcionalno područje važnije je od projekta s obzirom na njegovu temporalnost.

• Temeljni sukob oko neizvjesnosti
  • Brzo donosite odluke s malo informacija.
  • Procjene intervala (na primjer, troškovi)
  • Nastojte da nadređeni i članovi tima razumiju poteškoće s procjenom.

Kako bi se uspješno nosio s odgovornostima i izazovima koje predstavlja upravljanje projektom, voditelj projekta mora stalno usavršavati sljedeće vještine:

• Upravljanje projektima: alati za planiranje i praćenje.
• međuljudski odnosi
  • Vještine vođenja, pregovaranja i delegiranja.
  • Usmene i pismene komunikacijske vještine
  • Rješavanje sukoba.
  • Vještine za razvoj uloge mentora (coaching)

• tehnološka znanja
  • Poznavanje područja industrije i tehnologije
  • Poznavanje proizvoda i/ili procesa
  • dizajnerske vještine

• osobne vještine
  • poštenje, poštenje
  • razmišljati globalno
  • Visoka tolerancija na nesigurnost i dvosmislenost
  • uvjerljiv i asertivan
  • otvoren i dostupan
  • Odlučan
  • Komercijalni. Sposobnost prodaje ideja ili vrlina projekta.
  • Učitelj, nastavnik, profesor. Prenesite znanje članovima tima.

Definicija projekta

Definicija projekta sastoji se od sljedećih faza:

• Faza I. Razumijevanje problema ili prilike.
• faza II. Identificirajte najoptimalnije rješenje
• Faza III. Razvijte rješenje i izradite plan
• Faza IV. Pokretanje projekta

Faza I. Razumijevanje problema ili prilike.

Bitno je identificirati stvarnu potrebu koju projekt namjerava zadovoljiti. Rad će se ocjenjivati na temelju toga je li ta potreba zadovoljavajuće zadovoljena ili ne.

Prvo, potrebno je razlikovati potrebu od rješenja.

Neophodnost:

• Opisuje cilj klijentu

• Navedite ciljeve i ciljeve

• Ostavite pitanje kako to učiniti otvorenim.

• Odgovor zašto se to radi mora upućivati na poslovnu opravdanost.

Umjesto toga, rješenje:

• Opisuje sredstva za tim
• Navedite strategije i ideje za postizanje ciljeva.
• Navedite kako to učiniti.
• Odgovor zašto se to radi mora ukazivati na potrebe kupca.
• Zahtjev za identifikaciju stvarne potrebe može učiniti da se treće strane osjećaju nelagodno jer ne vjeruju vašim kriterijima.

Na temelju ovih definicija ova bi faza trebala rezultirati generiranjem dokumenta projektnih zahtjeva koji ne nudi rješenje, već samo opisuje potrebu. Ovaj dokument mora sadržavati sljedeće odjeljke:

• Opis problema ili prilike
• Utjecaj ili učinak problema
• Utvrdite na koga ili što problem utječe
• Utjecaj ignoriranja problema
• željenu situaciju
• Prednosti povezane s postizanjem željene situacije
• Usklađenost sa strategijom organizacije
• Sukob kompatibilnosti s drugim područjima organizacije
• neizvjesnosti
• glavne pretpostavke
• Ograničenja rješenja
• okolišna razmatranja
• Povijesne informacije o potpori

Nakon što se prikupe svi ovi podaci, potrebno je ponovno procijeniti je li problem vrijedan rješavanja i utvrditi postoji li potencijalno rješenje.

faza II. Identificirajte najoptimalnije rješenje

Da biste identificirali rješenja koja pokrivaju identificiranu potrebu, može se slijediti sljedeći postupak:

• Grupno razmišljanje s budućim članovima angažiranog tima ili dionicima.
• Provjerite u kojoj mjeri zadovoljavaju izjave u dokumentu projektnih zahtjeva.
• Odaberite između 2 i 5 mogućih rješenja.

Za odabrana moguća rješenja mora se napraviti detaljna analiza kako bi se utvrdilo koje najbolje odgovara potrebama koje treba pokriti i podrazumijeva prihvatljivu cijenu.

Financijska analiza (troškovi x koristi):

Kako bi se potvrdila financijska održivost projekta, potrebno je identificirati novčane priljeve koje on može generirati, na primjer, koristi dobivene provedbom projekta (povećanje prodaje, smanjenje troškova, itd…) i troškove koje početna- up označava napredak i upravljanje projektom.

Stoga, procjenom veličine različitih novčanih tokova i izračunavanjem 4 osnovna pokazatelja, možemo identificirati koji nam projekt osigurava najveću financijsku isplativost.

Treba proučiti barem sljedeće pokazatelje:

• Neto sadašnja vrijednost (NPV). Odredite koliko će novca projekt generirati uzimajući u obzir vremensku vrijednost novca.
• Interna stopa povrata (IRR) . Odredite povrat ulaganja.
• Razdoblje povratak . Određuje kada će se investicija vratiti (NPV = 0).
• rupa za novac . Odredite najveću potrebnu investiciju.

Nefinancijska analiza (model bodovanja ponderiranih faktora – matrica odlučivanja)

Analiza pomoću modela ponderiranog faktorskog bodovanja ("Matrica odlučivanja") počinje razradom popisa atributa koji se vrednuju. Za svako od njih utvrđuje se ponderiranje i dodjeljuju se bodovi koji označavaju stupanj usklađenosti svakog od predloženih rješenja:

Prednost:

• Omogućuje korištenje različitih podataka, uključujući financijske podatke.
• Omogućuje uključivanje menadžmenta i analizu osjetljivosti.

Nedostaci:

• Vrlo subjektivan proces.
• To pokazuje atraktivnost projekta, ali ne predstavlja komercijalnu opravdanost.

Osim financijske ili matrične analize, konačna odluka o odabiru rješenja može se temeljiti na korištenju drugih alata:

• studije tržišta
• Pilot testovi. Testirajte u ograničenom području.
• Izrada prototipova. Izrada malog dijela projekta za potvrdu točnih predviđanja.
• Računalna simulacija.

Ukratko, provedene analize neće samo pomoći u odabiru rješenja, već će nam omogućiti i da utvrdimo jesu li rješenja održiva i isplati li se nastaviti s projektom.