პროექტის მართვის ინსტიტუტი (PMI) არის ორგანიზაცია, რომელიც ცდილობს შექმნას სტანდარტული წესრიგი და კრიტერიუმები პროექტის მენეჯმენტისთვის.
ამ მიზნით, PMI ინახავს პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის წიგნს (PMBOK), სადაც ჩამოყალიბებულია ინსტრუმენტებისა და კარგი პრაქტიკის მთელი ნაკრები, რომელიც ყველა პროექტის მენეჯერმა უნდა იცოდეს და გამოიყენოს.
სხვა მეთოდოლოგიებისგან განსხვავებით (მაგალითად, სწრაფი მეთოდოლოგიები, როგორიცაა Scrum), PMBOK ორიენტირებულია პროექტის პროგნოზირებად მენეჯმენტზე. PMBOK წარმოგიდგენთ პროექტის რამდენიმე ფაზას ხაზოვანი გზით (ფაზის გადალახვის შემდეგ, მასში დაბრუნება არ არის), სადაც საჭიროა/გადაწყვეტა, მოცულობა და დაგეგმვა (მაგალითად, თითოეული ამოცანის ღირებულება და ხანგრძლივობა. შესრულებული) დგინდება საწყის ფაზებში (ამიტომაც მას პროგნოზირების მართვა ეწოდება).
აქედან გამომდინარე, ჩვენ შეგვიძლია მივიჩნიოთ PMBOK, როგორც პროექტის მენეჯმენტის უფრო კლასიკურ ფილიალს (ისევე როგორც დამატებითი PRINCE2 სტანდარტი, რომელიც პოპულარულია გაერთიანებულ სამეფოში). თუმცა, ეს ფაქტი არ ნიშნავს იმას, რომ მის მიერ შემოთავაზებული ზოგიერთი ინსტრუმენტი არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა უფრო მოქნილ და მოქნილ მეთოდოლოგიებთან ერთად.
საგანში შესვლამდე აუცილებელია პროექტის განმარტება და მახასიათებლების დადგენა PMBOK-ის მიხედვით:
- პროექტი ცდილობს პრობლემის გადაჭრას (მოთხოვნილების დაფარვას).
- დროებითია
- ის უნიკალურია დროში და არ განმეორდება იმავე პირობებში.
- ატარებს გაურკვევლობას
- მოიხმარს რესურსებს: დროს, ფულს, მასალებს და შრომას.
პროექტებს აქვთ საკუთარი სასიცოცხლო ციკლი, რომელიც იყოფა შემდეგ ეტაპებად:
- დასაწყისი: იდენტიფიცირებულია საჭიროება და საკითხავია, შესაძლებელია თუ არა პროექტის განხორციელება.
- დაგეგმვა:
- გამოსავალი შემუშავებულია უფრო დეტალურად.
- ამოცანების განსაზღვრა, კალენდარი.
- ხარჯების შეფასება დროში და ფულში.
- ისევ საკითხავია არის თუ არა პროექტი სიცოცხლისუნარიანი.
- შესრულება: მონიტორინგი და დაგეგმვის კორექტირება.
- დახურვა: მოწმდება, აკმაყოფილებს თუ არა პროექტი განხილვის საჭიროებას
ყველა ეს ეტაპი გულისხმობს შემდეგ ზოგად პროცესებს:
- პრობლემის ან შესაძლებლობის იდენტიფიცირება
- იდენტიფიცირება და განსაზღვრა იდეალური გადაწყვეტა
- განსაზღვრეთ საჭირო ამოცანები და რესურსები.
- მოამზადეთ განრიგი და მიიღეთ რესურსები
- შეაფასეთ პროექტის ღირებულება და მოამზადეთ ბიუჯეტი
- გაანალიზეთ რისკები და დაამყარეთ ურთიერთობა დაინტერესებულ მხარეებთან (ვინც პირდაპირ ან არაპირდაპირ დაინტერესებულია პროექტში): რისკების პერიოდული მართვა
- შეასრულეთ კონტროლი და კომუნიკაცია შესაბამის დონეზე შესრულების დროს: პერიოდული შეხვედრები გადახრების აღმოსაჩენად და კომუნიკაციისთვის
- მართეთ წარმატებული დახურვა
- Punch სია: დავალების სია პროექტის დასასრულებლად.
- გუნდის წევრები, როგორც წესი, გავრცელდებიან, როდესაც პროექტი თითქმის დახურულია.
თუმცა, პროექტი სხვა პერსპექტივიდანაც ჩანს, მაგალითად, ინტერპერსონალური ურთიერთობების თვალსაზრისით:
- გუნდის მოტივაცია: შექმენით სწორი კლიმატი
- დაუთმეთ დრო იმის ახსნას, თუ როგორ უწყობს ხელს თითოეული როლი პროექტს
- ჩადეთ დრო შეხვედრებზე, რათა ხაზი გაუსვათ წევრების პოზიტიურ წვლილს.
- ენდეთ დელეგირებულ სამუშაოს
- მიანიჭეთ მიზნები ინდივიდებს და მიეცით საშუალება აირჩიონ გზა.
- აღიარეთ ძალისხმევა, რომელიც სცილდება მოთხოვნილ მოთხოვნას.
- იხელმძღვანელეთ მაგალითით
- მრავალფეროვნების მართვა
- იდენტიფიცირება შესაძლო პირადი მიზნების შესამცირებლად ან ჯგუფურ მიზნებად გადაქცევისთვის.
- ეძიეთ ჯგუფური ერთიანობა (ჩვეულებების, კულტურების და ა.შ. ჰარმონიზაცია).
თავის მხრივ, პროექტის შიდა მენეჯმენტისა და ინტერპერსონალური ურთიერთობების პროცესების გარდა, პროექტები ვითარდება და ხორციელდება ორგანიზაციის ფარგლებში. ამჟამად გვხვდება კომპანიები, რომელთა ძირითადი საქმიანობაა პროექტების განხორციელება, მაგალითად, საკონსულტაციო და აუდიტის სექტორში. ეს ყველაზე პოზიტიური სცენარია, რადგან მთელი ორგანიზაცია ორიენტირებულია პროექტის მენეჯმენტზე.
თუმცა, კომპანიების უმეტესობას აქვს იერარქიული სტრუქტურა, რომელიც შედგება სხვადასხვა ფუნქციების მქონე განყოფილებებისაგან და თანამშრომლებისგან, რომლებიც ასრულებენ კონკრეტულ ამოცანებს, რომელთა მობილურობა საკმაოდ სპორადულია. ამ ტიპის სცენარში, პროექტის განხორციელება (რომელიც, როგორც დადგენილია, დროებითია) შიდა თანამშრომლებთან ერთად წარმოადგენს უფრო რთულ სცენარს სამართავად (ეს არის ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც პროექტები ხშირად ედება კონტრაქტს გარე კონსულტანტებთან და აუდიტორებთან).
ამ მეორე სიტუაციას შეუძლია თანამშრომლებს მიაწოდოს „სილოს მენტალიტეტი“, ანუ ადამიანები, რომელთა მიზნები დაკავშირებულია მათ ფუნქციურ სფეროსთან და არა პროექტთან, რომელსაც ისინი დანაწილდნენ; მათ შეიძლება არ აინტერესებდეთ პროექტის წარმატებაზე, უპირატესობა მიანიჭონ თავიანთი განყოფილების სტაბილური ვალდებულებების შესრულებას. ამ პრობლემამ შეიძლება დაბლოკოს სამუშაო ჯგუფის თანამშრომლობა (ჰორიზონტალური აზროვნება).
მოკლედ, ორგანიზაციის სიმწიფის ხარისხს და დადგენილ შიდა პროცედურებს შეუძლიათ ხელი შეუწყონ პროექტის წარმატებას ან წარუმატებლობას:
- თუ ორგანიზაცია ჩვეულებრივ მუშაობს პროექტებზე, უკვე არის განსაზღვრული გაიდლაინები.
- ფორმალური საკომუნიკაციო არხები: თუ ისინი ძალიან მკაცრია, მათ შეუძლიათ შეაფერხოს მუშაობა
- არაფორმალური კომუნიკაციის არხები (მეგობრები, ნაცნობები და ა.შ.): თუ ისინი ძალიან ხშირია, მათ შეუძლიათ დეზინფორმაციის წარმოქმნა.
დაბოლოს, PMBOK ადგენს, რომ პროექტის წარმატებულად განსახილველად, შემდეგი მოლოდინები უნდა დაკმაყოფილდეს:
- I დონე. პროექტის მიზნების მიღწევა
- დონე II. პროექტის ეფექტურობა.
- კლიენტის მუშაობის შეფერხების დონე.
- ეფექტურობა რესურსების გამოყენებაში
- გუნდის წევრების რაოდენობის ზრდა
- მენეჯმენტის კონფლიქტი
- დონე III. უტილიტა საბოლოო მომხმარებლის/კლიენტისთვის.
- პირველადი პრობლემა მოგვარებულია?
- გაიზარდა სარგებელი თუ იყო რეალური დანაზოგი?
- მომხმარებელი ამჟამად იყენებს პროდუქტს?
- დონე IV. ორგანიზაციული გაუმჯობესება: გამოცდილებიდან სწავლა
პროექტის ხელმძღვანელი
პროექტის მენეჯერს ან პროექტის მენეჯერს აქვს შემდეგი პასუხისმგებლობები:
- პროექტი: ღირებულება, კალენდარი, ფუნქციონალური და ხარისხის მიზნები.
- Ორგანიზაცია
- ინვესტიციის დაბრუნება.
- ინფორმაციის ნაკადი: მიაწოდეთ პროაქტიულად, თუ ხელმძღვანელს გაუკვირდა გარკვეული ინფორმაცია, ეს ნიშნავს, რომ ჩვენ სწორად არ ვაცნობეთ.
- გუნდი: მიაწოდეთ უკუკავშირი და აღიარება.
- საკუთარი თავის შესახებ: პიროვნული ზრდა.
მეორეს მხრივ, პროექტის მენეჯერი მუდმივად აწყდება გამოწვევებს, რომელთა შორის შეიძლება აღმოვაჩინოთ შემდეგი:
- პასუხისმგებლობა vs. უფლებამოსილების არარსებობა
- პასუხისმგებლობის მაღალი დონე.
- მე ვმუშაობ ადამიანებთან, რომლებზეც პირდაპირი უფლებამოსილება არ მაქვს.
- არარეალური მიზნები
- ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული პრობლემა.
- აძლიერებს პროექტის მოცულობის სწორად გაანალიზებისა და დაგეგმვის იდეას.
- ფუნქციური ორიენტაცია
- ადამიანები მიდრეკილნი იქნებიან ფოკუსირება მოახდინონ თავიანთი ცოდნის ფუნქციურ სფეროზე.
- მისი ფუნქციონალური არეალი უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე პროექტი მისი დროებითი ხასიათის გათვალისწინებით.
- ფუნდამენტური კონფლიქტი გაურკვევლობის გამო
- მიიღეთ სწრაფი გადაწყვეტილებები მცირე ინფორმაციის საშუალებით.
- დიაპაზონის შეფასებები (მაგ. ხარჯები)
- ეცადეთ, შეფასების სირთულეები უფროსებსა და გუნდის წევრებს გაუგოთ.
იმისათვის, რომ წარმატებით გაუმკლავდეს პასუხისმგებლობებსა და გამოწვევებს, რომლებსაც წარმოადგენს პროექტის მენეჯმენტი, პროექტის მენეჯერმა მუდმივად უნდა გააუმჯობესოს შემდეგი უნარები:
- პროექტის მენეჯმენტი: ინსტრუმენტები დაგეგმვისა და მონიტორინგისთვის.
- ინტერპერსონალური ურთიერთობები
- ლიდერობის, მოლაპარაკებისა და დელეგაციის უნარები.
- ზეპირი და წერილობითი კომუნიკაციის უნარი
- კონფლიქტის მოგვარება.
- მენტორის როლის განვითარების უნარები (ქოუჩინგი)
- ტექნოლოგიური ცოდნა
- მრეწველობისა და ტექნოლოგიური სფეროების ცოდნა
- პროდუქტის ან/და პროცესების ცოდნა
- დიზაინის უნარები
- Პირადი უნარები
- პატიოსნება, პატიოსნება
- იფიქრე გლობალურად
- მაღალი ტოლერანტობა გაურკვევლობისა და გაურკვევლობის მიმართ
- დამაჯერებელი და თავდაჯერებული
- ღია და ხელმისაწვდომი
- გადამწყვეტი
- კომერციული. იდეების ან პროექტის სათნოების გაყიდვის უნარი.
- მასწავლებელი. გადასცეს ცოდნა გუნდის წევრებს.
პროექტის განმარტება
პროექტის განმარტება შედგება შემდეგი ეტაპებისგან:
- I ფაზა. პრობლემის ან შესაძლებლობის გაგება.
- II ფაზა. იპოვნეთ ყველაზე ოპტიმალური გადაწყვეტა
- III ფაზა. შეიმუშავეთ გამოსავალი და შეადგინეთ გეგმა
- IV ფაზა. პროექტის გაშვება
I ფაზა. პრობლემის ან შესაძლებლობის გაგება.
აუცილებელია განისაზღვროს რეალური საჭიროება, რომელსაც პროექტი აპირებს დააკმაყოფილოს. სამუშაო შეფასდება იმის მიხედვით, დაკმაყოფილდა თუ არა ეს საჭიროება.
პირველ რიგში, აუცილებელია განასხვავოთ საჭიროება და გამოსავალი.
აუცილებლობა:
- აღწერს მიზანს მომხმარებელს
- დააკონკრეტეთ მიზნები და ამოცანები
- დატოვეთ ღია კითხვა, თუ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს.
- პასუხი იმაზე, თუ რატომ კეთდება ეს, უნდა მიუთითებდეს ბიზნეს დასაბუთებაზე.
ამის ნაცვლად, გამოსავალი:
- აღწერს საშუალებებს გუნდისთვის
- დააკონკრეტეთ სტრატეგიები და იდეები მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად.
- მიუთითეთ როგორ გააკეთოთ ეს.
- პასუხი იმაზე, თუ რატომ კეთდება ეს, უნდა მიუთითებდეს მომხმარებლის საჭიროებაზე.
- რეალური საჭიროების იდენტიფიცირების მოთხოვნამ შეიძლება მესამე მხარემ თავი უხერხულად იგრძნოს, რადგან ისინი არ ენდობიან თქვენს კრიტერიუმებს.
ამ განმარტებებიდან გამომდინარე, ამ ფაზას უნდა ჰქონდეს საპროექტო მოთხოვნების დოკუმენტის გენერირება, რომელიც არ გვთავაზობს გამოსავალს, მაგრამ მხოლოდ აღწერს საჭიროებას. ეს დოკუმენტი უნდა შეიცავდეს შემდეგ განყოფილებებს:
- პრობლემის ან შესაძლებლობის აღწერა
- პრობლემის გავლენა ან ეფექტი
- დაადგინეთ ვის ან რაზე მოქმედებს ეს საკითხი
- პრობლემის უგულებელყოფის გავლენა
- სასურველი სიტუაცია
- სასურველი სიტუაციის მიღწევასთან დაკავშირებული სარგებელი
- ორგანიზაციის სტრატეგიასთან შესაბამისობა
- თავსებადობის კონფლიქტი ორგანიზაციის სხვა სფეროებთან
- გაურკვევლობები
- ძირითადი ვარაუდები
- გადაწყვეტის შეზღუდვები
- გარემოსდაცვითი მოსაზრებები
- ისტორიული მხარდაჭერის ინფორმაცია
მთელი ამ ინფორმაციის შეგროვების შემდეგ აუცილებელია გადახედოთ ღირს თუ არა პრობლემის გადაჭრა და დადგინდეს არის თუ არა პოტენციური გამოსავალი.
II ფაზა. იპოვნეთ ყველაზე ოპტიმალური გადაწყვეტა
გადაწყვეტილებების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც ფარავს გამოვლენილ საჭიროებას, შეიძლება შესრულდეს შემდეგი პროცედურა:
- ჯგუფური ტვინის შტურმინგი მომავალი სამუშაო გუნდის წევრებთან ან დაინტერესებულ მხარეებთან.
- შეამოწმეთ რამდენად აკმაყოფილებენ ისინი პროექტის მოთხოვნების დოკუმენტში მოცემულ განცხადებებს.
- აირჩიეთ 2 და 5 კანდიდატის გადაწყვეტა.
შერჩეული კანდიდატის გადაწყვეტილებებისთვის, უნდა ჩატარდეს დეტალური ანალიზი, რათა დადგინდეს, რომელი საუკეთესოა დაფარვის საჭიროებაზე და გულისხმობს ხელმისაწვდომ ღირებულებას.
ფინანსური ანალიზი (დანახარჯები x სარგებელი):
პროექტის ფინანსური სიცოცხლისუნარიანობის დასადასტურებლად აუცილებელია ფულადი ნაკადების იდენტიფიცირება, რაც მას შეუძლია გამოიმუშაოს, მაგალითად, პროექტის განხორციელებით მიღებული სარგებელი (გაზრდილი გაყიდვები, შემცირებული ხარჯები და ა.შ.) და ხარჯები, რომლებიც დაწყება წარმოადგენს პროექტის პროგრესს და მართვას.
ამრიგად, სხვადასხვა ფულადი ნაკადების სიდიდის შეფასებით და 4 ძირითადი ინდიკატორის გამოთვლით, შეგვიძლია დავადგინოთ, რომელი პროექტი გვაძლევს უფრო დიდ ფინანსურ მომგებიანობას.
მინიმუმ შემდეგი ინდიკატორები უნდა იქნას შესწავლილი:
- წმინდა დღევანდელი ღირებულება (NPV). განსაზღვრეთ რამდენ ფულს გამოიმუშავებს პროექტი ფულის დროის ღირებულების გათვალისწინებით.
- დაბრუნების შიდა მაჩვენებელი (IRR) . განსაზღვრეთ ინვესტიციის ანაზღაურება.
- პერიოდი დაბრუნების. განსაზღვრავს როდის იქნება ინვესტიციის აღდგენა (NPV = 0).
- ფულის ხვრელი . განსაზღვრეთ საჭირო მაქსიმალური ინვესტიცია.
არაფინანსური ანალიზი (შეწონილი ფაქტორების შეფასების მოდელი – გადაწყვეტილების მატრიცა)
ანალიზი შეწონილი ფაქტორული ქულების მოდელის გამოყენებით („გადაწყვეტილების მატრიცა“) იწყება შესაფასებელი ატრიბუტების სიის მომზადებით. თითოეული მათგანისთვის დგინდება წონა და ენიჭება ქულები, რომლებიც აღნიშნავენ თითოეულ კანდიდატურ გადაწყვეტილებასთან შესაბამისობის ხარისხს:
უპირატესობა:
- საშუალებას აძლევს გამოიყენოს სხვადასხვა მონაცემები, მათ შორის ფინანსური მონაცემები.
- საშუალებას აძლევს მენეჯმენტის ჩართულობას და მგრძნობელობის ანალიზს.
ნაკლოვანებები:
- უაღრესად სუბიექტური პროცესი.
- იგი აჩვენებს პროექტის მიმზიდველობას, მაგრამ არ წარმოადგენს კომერციულ დასაბუთებას.
ფინანსური ან მატრიცული ანალიზის გარდა, საბოლოო გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რომელი გადაწყვეტა აირჩიოს, შეიძლება დაფუძნდეს სხვა ინსტრუმენტების გამოყენებაზე:
- ბაზრის კვლევები
- საპილოტე ტესტები. ტესტი შეზღუდულ ტერიტორიაზე.
- პროტოტიპირება. პროექტის მცირე ნაწილის მშენებლობა სწორი პროგნოზების დასადასტურებლად.
- Კომპიუტერული სიმულაცია.
მოკლედ, ჩატარებული ანალიზები არა მხოლოდ გადაწყვეტის არჩევაში დაგვეხმარება, არამედ საშუალებას მოგვცემს განვსაზღვროთ არის თუ არა გადაწყვეტილებები სიცოცხლისუნარიანი და ღირს თუ არა პროექტის გაგრძელება.