Projektų valdymo institutas (PMI) yra organizacija, kuri bando nustatyti standartinę projektų valdymo tvarką ir kriterijus.
Šiuo tikslu PMI tvarko Projektų valdymo žinių knygą (PMBOK), kurioje pateikiamas visas įrankių ir gerosios praktikos rinkinys, kurį turėtų žinoti ir taikyti kiekvienas projekto vadovas.
Priešingai nei kitos metodikos (pvz., judrios metodikos, tokios kaip Scrum), PMBOK orientuojasi į nuspėjamąjį projektų valdymą. PMBOK linijiniu būdu pateikia kelias projekto fazes (įveikus fazę į ją nebegrįžta), kur poreikis/sprendimas, apimtis ir planavimas (pavyzdžiui, kiekvienos atliktinos užduoties kaina ir trukmė ) yra nustatytas pradinėse fazėse (todėl jis vadinamas nuspėjamuoju valdymu).
Todėl PMBOK galėtume laikyti priklausančiu labiau klasikinei projektų valdymo šakai (taip pat papildomam PRINCE2 standartui, populiariam JK). Tačiau šis faktas nereiškia, kad dalis jo siūlomų priemonių negali būti naudojama kartu su kitomis judresnėmis ir lankstesnėmis metodikomis.
Prieš einant į temą, būtina nustatyti projekto apibrėžimą ir charakteristikas pagal PMBOK:
- Projektas bando išspręsti problemą (padengti poreikį).
- tai laikina
- Jis yra unikalus laike ir nepakartojamas tomis pačiomis aplinkybėmis.
- neša neapibrėžtumą
- Tai eikvoja išteklius: laiką, pinigus, medžiagas ir darbą.
Projektai turi savo gyvavimo ciklą, kuris suskirstytas į šiuos etapus:
- Pradžia: Nustatomas poreikis ir užduodamas klausimas, ar įmanoma įgyvendinti projektą.
- Planavimas:
- Išsamiau kuriamas sprendimas.
- Užduočių apibrėžimas, kalendorius.
- Išlaidų įvertinimas laiko ir pinigų atžvilgiu.
- Vėlgi, kyla klausimas, ar projektas yra perspektyvus.
- Vykdymas: Stebėjimas ir koregavimo planavimas.
- Uždarymas: patikrinama, ar projektas atitinka poreikį, kad jį būtų galima apsvarstyti
Visos šios fazės apima šiuos bendruosius procesus:
- Nustatykite problemą ar galimybę
- Nustatykite ir apibrėžkite idealų sprendimą
- Nustatykite reikalingas užduotis ir išteklius.
- Paruoškite tvarkaraštį ir gaukite išteklių
- Įvertinkite projekto kainą ir parenkite biudžetą
- Analizuokite riziką ir užmegzkite ryšius su suinteresuotosiomis šalimis (visais, kurie tiesiogiai ar netiesiogiai yra suinteresuoti projektu): Periodinis rizikos valdymas
- Vykdymo metu palaikykite kontrolę ir ryšį atitinkamu lygiu: Periodiniai susitikimai, skirti aptikti ir pranešti apie nukrypimus
- Valdykite sėkmingą uždarymą
- Punch list: užduočių sąrašas projektui užbaigti.
- Komandos nariai linkę išsiskirstyti, kai projektas artėja prie pabaigos.
Tačiau projektą galima žiūrėti iš kitų perspektyvų, pavyzdžiui, iš tarpasmeninių santykių požiūrio:
- Motyvuokite komandą: sukurkite tinkamą klimatą
- Skirkite laiko paaiškinti, kaip kiekvienas vaidmuo prisideda prie projekto
- Skirkite laiko susitikimams, kad pabrėžtumėte teigiamą narių indėlį.
- Pasitikėk deleguotu darbu
- Priskirkite asmenims tikslus ir leiskite jiems pasirinkti kelią.
- Pripažinkite pastangas, kurios viršija to, ko prašoma.
- sek pavyzdžiu
- valdyti įvairovę
- Nustatykite galimus asmeninius tikslus, kad juos sumažintumėte arba paverstumėte grupės tikslais.
- Siekti grupės sanglaudos (derinti papročius, kultūras ir pan.).
Savo ruožtu, be vidinių projektų valdymo procesų ir tarpasmeninių santykių, organizacijos viduje kuriami ir vykdomi projektai. Šiuo metu galime rasti įmonių, kurių pagrindinė veikla yra projektų vykdymas, pavyzdžiui, konsultacijų ir audito sektoriuje. Tai yra pats pozityviausias scenarijus, nes visa organizacija yra sutelkta į projektų valdymą.
Tačiau dauguma įmonių turi hierarchinę struktūrą, sudarytą iš skirtingų funkcijų padalinių ir konkrečias užduotis atliekančių darbuotojų, kurių mobilumas yra gana sporadiškas. Tokio tipo scenarijuje projekto (kuris, kaip nustatyta, laikinas) vykdymas su vidiniais bendradarbiais yra sunkiau valdomas (tai viena iš priežasčių, kodėl projektai dažnai sudaromi su išorės konsultantais ir auditoriais).
Ši antroji situacija gali suteikti darbuotojams „siloso mentalitetą“, ty žmones, kurių tikslai yra susiję su jų funkcine sritimi, o ne su projektu, kuriam jie buvo skirti; jiems gali nerūpėti projekto sėkmė, pirmenybę teikiant nuolatiniams įsipareigojimams vykdyti iš savo departamento padalinio. Ši problema gali blokuoti komandinį bendradarbiavimą (horizontalų mąstymą).
Trumpai tariant, organizacijos brandos laipsnis ir nustatytos vidinės procedūros gali prisidėti prie projekto sėkmės ar nesėkmės:
- Jei organizacija dažniausiai dirba su projektais, jau yra apibrėžtos gairės.
- Oficialūs bendravimo kanalai: jei jie yra per griežti, jie gali sutrikdyti darbą
- Neformalūs bendravimo kanalai (draugai, pažįstami ir kt.): jei jie yra per dažni, jie gali skleisti dezinformaciją
Galiausiai PMBOK nustato, kad norint manyti, kad projektas buvo sėkmingas, turi būti patenkinti šie lūkesčiai:
- I lygis. Projekto tikslų pasiekimas
- II lygis. Projekto efektyvumas.
- Kliento darbo trukdžių lygis.
- Efektyvus išteklių naudojimas
- Komandos narių skaičiaus augimas
- valdymo konfliktas
- III lygis. Naudingumas galutiniam vartotojui / klientui.
- Ar pradinė problema išspręsta?
- Ar padidėjo pašalpos, ar buvo realiai sutaupyta?
- Ar vartotojas šiuo metu naudoja produktą?
- IV lygis. Organizacijos tobulinimas: mokymasis iš patirties
projekto vadovas
Projekto vadovas arba projekto vadovas turi šias pareigas:
- Projektas: kaina, tvarkaraštis, funkcionalumas ir kokybės tikslai.
- Organizacija
- Investicijų grąža.
- Informacijos srautas: teikti iniciatyviai, jei kurį nors vadovą nustebina kokia informacija, vadinasi, informavome neteisingai.
- Komanda: Pateikite atsiliepimus ir pripažinimą.
- Apie save: asmeninis augimas.
Kita vertus, projektų vadovas nuolat susiduria su iššūkiais, tarp kurių galime rasti:
- Atsakomybė vs. Valdžios nebuvimas
- Aukštas atsakomybės lygis.
- Dirbu su žmonėmis, kuriems neturiu tiesioginės valdžios.
- nerealūs tikslai
- Tai viena iš labiausiai paplitusių problemų.
- Tai sustiprina mintį tinkamai analizuoti ir planuoti projekto apimtį.
- funkcinė orientacija
- Žmonės bus linkę sutelkti dėmesį į savo funkcinių žinių sritį.
- Jo funkcinė sritis yra svarbesnė už projektą, atsižvelgiant į jo laikinumą.
- Esminis konfliktas dėl netikrumo
- Greitai priimkite sprendimus turėdami mažai informacijos.
- Intervalų įvertinimai (pavyzdžiui, išlaidos)
- Stenkitės, kad viršininkai ir komandos nariai suprastų vertinimo sunkumus.
Norėdamas sėkmingai susidoroti su projektų valdymo keliamais įsipareigojimais ir iššūkiais, projektų vadovas turi nuolat tobulinti šiuos įgūdžius:
- Projektų valdymas: planavimo ir stebėjimo įrankiai.
- tarpasmeniniai santykiai
- Vadovavimo, derybų ir delegavimo įgūdžiai.
- Bendravimo žodžiu ir raštu įgūdžiai
- Konfliktų sprendimas.
- Įgūdžiai ugdyti mentoriaus vaidmenį (koučingas)
- technologinių žinių
- Pramonės ir technologijų sričių išmanymas
- Produkto ir/ar procesų išmanymas
- dizaino įgūdžiai
- Asmeniniai įgūdžiai
- sąžiningumas, sąžiningumas
- galvoti globaliai
- Didelė tolerancija neapibrėžtumui ir dviprasmiškumui
- įtikinantis ir atkaklus
- atvira ir prieinama
- Lemiamas
- Komercinis. Gebėjimas parduoti idėjas ar projekto privalumus.
- Mokytojas. Perduokite žinias komandos nariams.
Projekto apibrėžimas
Projekto apibrėžimas susideda iš šių etapų:
- I fazė. Supraskite problemą arba galimybę.
- II etapas. Raskite optimaliausią sprendimą
- III etapas. Parengti sprendimą ir sudaryti planą
- IV etapas. Projekto startas
I fazė. Supraskite problemą arba galimybę.
Labai svarbu nustatyti tikrąjį poreikį, kurį ketinama patenkinti projektu. Darbas bus vertinamas pagal tai, ar šis poreikis buvo patenkinamai patenkintas, ar ne.
Pirma, būtina atskirti poreikį ir sprendimą.
Būtinybė:
- Apibūdina tikslą klientui
- Nurodykite tikslus ir uždavinius
- Klausimą, kaip tai padaryti, palikite atvirą.
- Atsakymas, kodėl tai daroma, turi nurodyti verslo pagrindimą.
Vietoj to, sprendimas:
- Apibūdina komandos priemones
- Nurodykite strategijas ir idėjas tikslams ir uždaviniams pasiekti.
- Nurodykite, kaip tai padaryti.
- Atsakymas, kodėl tai daroma, turi nurodyti kliento poreikį.
- Prašant nustatyti tikrąjį poreikį, trečiosios šalys gali jaustis nepatogiai, nes nepasitiki jūsų kriterijais.
Remiantis šiais apibrėžimais, šiame etape turėtų būti sugeneruotas projekto reikalavimų dokumentas, kuris nepasiūlo sprendimo, o tik apibūdina poreikį. Šiame dokumente turi būti šie skyriai:
- Problemos ar galimybės aprašymas
- Problemos poveikis arba poveikis
- Nustatykite, kas ar ką paveikė problema
- Problemos ignoravimo poveikis
- norimą situaciją
- Privalumai, susiję su norimos padėties pasiekimu
- Derinimas su organizacijos strategija
- Suderinamumo konfliktas su kitomis organizacijos sritimis
- neaiškumų
- pagrindinės prielaidos
- Sprendimo apribojimai
- aplinkosaugos sumetimais
- Istorinė paramos informacija
Surinkus visą šią informaciją, būtina iš naujo įvertinti, ar problemą verta spręsti, ir nustatyti, ar yra galimas sprendimas.
II etapas. Raskite optimaliausią sprendimą
Norint nustatyti sprendimus, atitinkančius nustatytą poreikį, galima atlikti šią procedūrą:
- Grupinis minčių šturmas su būsimais įsitraukimo komandos nariais ar suinteresuotosiomis šalimis.
- Patikrinkite, kiek jie atitinka projekto reikalavimų dokumento pareiškimus.
- Pasirinkite nuo 2 iki 5 galimų sprendimų.
Turi būti atlikta išsami pasirinktų sprendimų analizė, siekiant nustatyti, kuris iš jų geriausiai atitinka poreikį ir yra prieinamas.
Finansinė analizė (išlaidos x nauda):
Norint patvirtinti projekto finansinį gyvybingumą, būtina nustatyti pinigų įplaukas, kurias jis gali generuoti, pavyzdžiui, naudą, gautą įgyvendinant projektą (padidėję pardavimai, sąnaudų mažinimas ir kt.) ir išlaidas up reiškia projekto eigą ir valdymą.
Taigi, įvertinę skirtingų pinigų srautų dydį ir apskaičiavę 4 pagrindinius rodiklius, galime nustatyti, kuris projektas mums suteikia didžiausią finansinį pelningumą.
Reikėtų ištirti bent šiuos rodiklius:
- Grynoji dabartinė vertė (GDV). Nustatykite, kiek pinigų projektas sugeneruos, atsižvelgdamas į pinigų laiko vertę.
- Vidinė grąžos norma (IRR) . Nustatykite investicijų grąžą.
- Laikotarpis grįžti. Nustato, kada investicijos atsipirks (NPV = 0).
- pinigų skylė . Nustatykite didžiausią reikalingą investiciją.
Nefinansinė analizė (svertinio faktoriaus vertinimo modelis – sprendimų matrica)
Analizė, naudojant svertinį faktorinį balų modelį („Sprendimų matrica“), pradedama sudarant vertintinų atributų sąrašą. Kiekvienam iš jų nustatomas svorio koeficientas ir priskiriami balai, nurodantys kiekvieno siūlomo sprendimo atitikties laipsnį:
Privalumas:
- Leidžia naudoti įvairius duomenis, įskaitant finansinius duomenis.
- Leidžia įtraukti vadovybę ir atlikti jautrumo analizę.
Trūkumai:
- Labai subjektyvus procesas.
- Tai parodo projekto patrauklumą, bet nėra komercinis pagrindimas.
Be finansinės ar matricinės analizės, galutinis sprendimas, kurį sprendimą pasirinkti, gali būti pagrįstas kitų įrankių naudojimu:
- rinkos tyrimai
- Pilotiniai testai. Bandymas ribotoje teritorijoje.
- Prototipų kūrimas. Nedidelės projekto dalies statyba, siekiant patvirtinti teisingas prognozes.
- Kompiuterinis modeliavimas.
Trumpai tariant, atliktos analizės ne tik padės pasirinkti sprendimą, bet ir leis nustatyti, ar sprendimai yra perspektyvūs ir ar verta tęsti projektą.