PMBOK, projektu vadība/projektu vadība

Projektu vadības institūts (PMI) ir organizācija, kas cenšas izveidot standarta kārtību un kritērijus projektu vadībai.

Šim nolūkam PMI uztur Project Management Book of Knowledge (PMBOK), kurā ir izveidots vesels rīku un labas prakses kopums, kas jāzina un jāpiemēro katram projekta vadītājam.

Atšķirībā no citām metodoloģijām (piemēram, veiklām metodoloģijām, piemēram, Scrum), PMBOK ir orientēta uz prognozējošu projektu vadību. PMBOK lineāri attēlo vairākas projekta fāzes (kad fāze ir pārvarēta, tā tajā vairs neatgriežas), kur ir nepieciešamība/risinājums, apjoms un plānošana (piemēram, katra izpildāmā uzdevuma izmaksas un ilgums ) tiek izveidota sākotnējās fāzēs (tāpēc to sauc par prognozējošo pārvaldību).

Tāpēc mēs varētu uzskatīt, ka PMBOK pieder klasiskākai projektu vadības nozarei (kā arī papildu PRINCE2 standartam, kas ir populārs Apvienotajā Karalistē). Tomēr šis fakts nenozīmē, ka daļu no tā piedāvātajiem rīkiem nevar izmantot kopā ar citām veiklākām un elastīgākām metodoloģijām.

Pirms iedziļināties priekšmetā, saskaņā ar PMBOK ir jānosaka projekta definīcija un īpašības:

• Projekts mēģina atrisināt problēmu (aptvert vajadzību).
• tas ir īslaicīgi
• Tas ir unikāls laikā un nav atkārtojams tādos pašos apstākļos.
• nes nenoteiktību
• Tas patērē resursus: laiku, naudu, materiālus un darbu.

Projektiem ir savs dzīves cikls, kas ir sadalīts šādos posmos:

• Sākums: Tiek apzināta nepieciešamība un uzdots jautājums, vai ir iespējams projektu īstenot.

• Plānošana:
  • Risinājums tiek izstrādāts sīkāk.
  • Uzdevumu definēšana, kalendārs.
  • Izmaksu aprēķins laikā un naudā.
  • Atkal jautājums ir par to, vai projekts ir dzīvotspējīgs.

• Izpilde: Uzraudzība un plānošanas korekcijas.
• Noslēgums: tiek pārbaudīts, vai projekts apmierina nepieciešamību to apsvērt

Visas šīs fāzes ietver šādus vispārīgus procesus:

• Nosakiet problēmu vai iespēju

• Identificējiet un definējiet ideālo risinājumu

• Nosakiet nepieciešamos uzdevumus un resursus.

• Sagatavojiet grafiku un iegūstiet resursus

• Novērtējiet projekta izmaksas un sagatavojiet budžetu

• Analizējiet riskus un izveidojiet attiecības ar ieinteresētajām pusēm (ikvienu, kam ir tieša vai netieša interese projektā): Periodiska riska pārvaldība

• Uzturiet kontroli un saziņu atbilstošā līmenī izpildes laikā: periodiskas sanāksmes, lai atklātu novirzes un ziņotu par tām

• Pārvaldiet veiksmīgu slēgšanu
  • Punch list: uzdevumu saraksts, lai pabeigtu projektu.
  • Komandas locekļi mēdz izklīst, kad projekts ir tuvu slēgšanai.

Tomēr projektu var aplūkot no citām perspektīvām, piemēram, no starppersonu attiecību viedokļa:

• Motivējiet komandu: izveidojiet pareizo klimatu
  • Pavadiet laiku, lai izskaidrotu, kā katra loma veicina projektu
  • Ieguldiet laiku sanāksmēs, lai uzsvērtu dalībnieku pozitīvo ieguldījumu.
  • Uzticieties deleģētajam darbam
  • Piešķiriet indivīdiem mērķus un ļaujiet viņiem izvēlēties ceļu.
  • Atzīstiet centienus, kas pārsniedz to, kas tiek prasīts.
  • rādīt piemēru

• pārvaldīt dažādību
  • Nosakiet iespējamos personīgos mērķus, lai tos samazinātu vai pārvērstu par grupas mērķiem.
  • Meklējiet grupu saliedētību (harmonizējiet paražas, kultūras utt.).

Savukārt, papildus iekšējiem projektu vadības un starppersonu attiecību procesiem, organizācijas ietvaros tiek izstrādāti un izpildīti projekti. Šobrīd varam atrast uzņēmumus, kuru pamatdarbība ir projektu realizācija, piemēram, konsultāciju un audita sektorā. Šis ir pozitīvākais scenārijs, jo visa organizācija ir vērsta uz projektu vadību.

Tomēr lielākajai daļai uzņēmumu ir hierarhiska struktūra, kas sastāv no departamentiem ar dažādām funkcijām un darbiniekiem, kas veic konkrētus uzdevumus, kuru mobilitāte mēdz būt diezgan sporādiska. Šāda veida scenārijā projekta izpilde (kas, kā noteikts, ir īslaicīga) ar iekšējiem līdzstrādniekiem rada grūtāk pārvaldāmu scenāriju (tas ir viens no iemesliem, kāpēc projektu līgumi bieži tiek slēgti ar ārējiem konsultantiem un auditoriem).

Šī otrā situācija var dot darbiniekiem „tvertņu mentalitāti”, tas ir, cilvēkus, kuru mērķi ir saistīti ar viņu funkcionālo jomu, nevis ar projektu, kuram tie tika piešķirti; viņi var nerūpēties par projekta panākumiem, dodot priekšroku stabilu saistību izpildei no savas departamenta vienības. Šī problēma var bloķēt komandas darba sadarbību (horizontālo domāšanu).

Īsāk sakot, organizācijas brieduma pakāpe un noteiktās iekšējās procedūras var veicināt projekta panākumus vai neveiksmes:

• Ja organizācija parasti strādā pie projektiem, tad jau ir noteiktas vadlīnijas.

• Formālie saziņas kanāli: ja tie ir pārāk stingri, tie var traucēt darbu

• Neformāli saziņas kanāli (draugi, paziņas utt.): ja tie ir pārāk bieži, tie var radīt dezinformāciju

Visbeidzot, PMBOK nosaka, ka, lai uzskatītu, ka projekts ir bijis veiksmīgs, ir jāizpilda šādas cerības:

• I līmenis. Projekta mērķu sasniegšana

• II līmenis. Projekta efektivitāte.
  • Klienta darba pārtraukuma līmenis.
  • Efektīva resursu izmantošana
  • Komandas dalībnieku skaita pieaugums
  • vadības konflikts

• III līmenis. Lietderība gala lietotājam/klientam.
  • Vai sākotnējā problēma ir atrisināta?
  • Vai pabalsti palielinājās vai bija reāli ietaupījumi?
  • Vai lietotājs pašlaik lieto produktu?
• IV līmenis. Organizācijas uzlabošana: mācīšanās no pieredzes

projektu menedžeris

Projekta vadītājam vai projekta vadītājam ir šādi pienākumi:

• Projekts: izmaksas, grafiks, funkcionalitāte un kvalitātes mērķi.
  • Organizācija
  • Ienākumi no ieguldījumiem.

• Informācijas plūsma: sniedziet proaktīvi, ja kāds vadītājs ir pārsteigts par kādu informāciju, tas nozīmē, ka mēs esam nepareizi informējuši.

• Komanda: sniedziet atsauksmes un atzinību.

• Par sevi: Personīgā izaugsme.

No otras puses, projektu vadītājs pastāvīgi saskaras ar izaicinājumiem, starp kuriem mēs varam atrast:

• Atbildība vs. Pilnvaru trūkums
  • Augsts atbildības līmenis.
  • Es strādāju ar cilvēkiem, pār kuriem man nav tiešas varas.

• nereāli mērķi
  • Tā ir viena no visbiežāk sastopamajām problēmām.
  • Tas pastiprina ideju par pareizu projekta apjoma analīzi un plānošanu.

• funkcionālā orientācija
  • Cilvēkiem būs tendence koncentrēties uz savu funkcionālo zināšanu jomu.
  • Tā funkcionālā zona ir svarīgāka par projektu, ņemot vērā tā īslaicīgumu.

• Fundamentāls konflikts nenoteiktības dēļ
  • Pieņemiet ātrus lēmumus, izmantojot maz informācijas.
  • Intervālu aprēķini (piemēram, izmaksas)
  • Centieties, lai priekšnieki un komandas locekļi saprastu aplēses grūtības.

Lai veiksmīgi tiktu galā ar pienākumiem un izaicinājumiem, ko rada projektu vadība, projektu vadītājam pastāvīgi jāpilnveido šādas prasmes:

• Projektu vadība: plānošanas un uzraudzības instrumenti.
• starppersonu attiecības
  • Līdera, sarunu un deleģēšanas prasmes.
  • Mutiskās un rakstiskās komunikācijas prasmes
  • Konfliktu risināšana.
  • Prasmes attīstīt mentora lomu (koučings)

• tehnoloģiskās zināšanas
  • Zināšanas nozares un tehnoloģiju jomās
  • Zināšanas par produktu un/vai procesu
  • dizaina prasmes

• personīgās prasmes
  • godīgums, godīgums
  • domā globāli
  • Augsta tolerance pret nenoteiktību un neskaidrībām
  • pārliecinošs un pārliecinošs
  • atvērts un pieejams
  • Izšķirošs
  • Komerciāls. Spēja pārdot idejas vai projekta tikumus.
  • Skolotājs. Nododiet zināšanas komandas locekļiem.

Projekta definīcija

Projekta definīcija sastāv no šādiem posmiem:

• I fāze. Izprotiet problēmu vai iespēju.
• II fāze. Nosakiet optimālāko risinājumu
• III fāze. Izstrādājiet risinājumu un sastādiet plānu
• IV fāze. Projekta palaišana

I fāze. Izprotiet problēmu vai iespēju.

Ir svarīgi noteikt patieso vajadzību, ko projekts paredzēts apmierināt. Darbs tiks novērtēts, pamatojoties uz to, vai šī vajadzība ir vai nav apmierinoši apmierināta.

Pirmkārt, ir jānošķir vajadzība un risinājums.

Nepieciešamība:

• Apraksta klientam mērķi

• Norādiet mērķus un uzdevumus

• Atstājiet atklātu jautājumu, kā to izdarīt.

• Atbildē, kāpēc tas tiek darīts, jānorāda uz biznesa pamatojumu.

Tā vietā risinājums:

• Apraksta līdzekļus komandai
• Norādiet stratēģijas un idejas mērķu un uzdevumu sasniegšanai.
• Norādiet, kā to izdarīt.
• Atbildei, kāpēc tas tiek darīts, jānorāda uz klienta vajadzību.
• Lūdzot noteikt patieso vajadzību, trešās puses var justies neērti, jo neuzticas jūsu kritērijiem.

Pamatojoties uz šīm definīcijām, šajā posmā ir jāizveido projekta prasību dokuments, kas nepiedāvā risinājumu, bet tikai apraksta vajadzību. Šajā dokumentā jābūt šādām sadaļām:

• Problēmas vai iespējas apraksts
• Problēmas ietekme vai sekas
• Nosakiet, ko vai ko skar problēma
• Problēmas ignorēšanas ietekme
• vēlamo situāciju
• Ieguvumi, kas saistīti ar vēlamās situācijas sasniegšanu
• Saskaņošana ar organizācijas stratēģiju
• Saderības konflikts ar citām organizācijas jomām
• neskaidrības
• galvenie pieņēmumi
• Risinājuma ierobežojumi
• vides apsvērumiem
• Vēsturiskā atbalsta informācija

Kad visa šī informācija ir apkopota, ir atkārtoti jāizvērtē, vai problēma ir risināšanas vērta, un jānosaka, vai ir iespējamais risinājums.

II fāze. Nosakiet optimālāko risinājumu

Lai noteiktu risinājumus, kas aptver identificēto vajadzību, var veikt šādu procedūru:

• Grupas prāta vētra ar nākotnes sadarbības komandas locekļiem vai ieinteresētajām personām.
• Pārbaudiet, cik lielā mērā viņi atbilst projekta prasībām, dokumentu izziņas.
• Izvēlieties no 2 līdz 5 iespējamo risinājumu.

Izvēlētajiem risinājumiem ir jāveic detalizēta analīze, lai noteiktu, kurš no tiem vislabāk atbilst segšanas vajadzībām un paredz pieņemamas izmaksas.

Finanšu analīze (izmaksas x ieguvumi):

Lai apstiprinātu projekta finansiālo dzīvotspēju, ir jāidentificē naudas ieplūde, ko tas var radīt, piemēram, ieguvumi, kas gūti, īstenojot projektu (palielināti pārdošanas apjomi, izmaksu samazinājums utt.) un izdevumi, kas radušies up apzīmē Project Progress and Management.

Tādējādi, novērtējot dažādu naudas plūsmu lielumu un aprēķinot 4 pamatrādītājus, mēs varam noteikt, kurš projekts mums nodrošina augstāko finansiālo ienesīgumu.

Jāizpēta vismaz šādi rādītāji:

• Neto pašreizējā vērtība (NPV). Nosakiet, cik daudz naudas projekts radīs, ņemot vērā naudas laika vērtību.
• Iekšējā atdeves likme (IRR) . Nosakiet ieguldījumu atdevi.
• Periods atgriezties. Nosaka, kad ieguldījums tiks atpelnīts (NPV = 0).
• naudas bedre . Nosakiet maksimālo nepieciešamo ieguldījumu.

Nefinanšu analīze (svērto faktoru vērtēšanas modelis — lēmumu matrica)

Analīze, izmantojot svērto faktoru vērtēšanas modeli (“Lēmumu matrica”), sākas ar novērtējamo atribūtu saraksta izstrādi. Katram no tiem tiek noteikts svērums un piešķirti punkti, kas norāda katra kandidāta risinājuma atbilstības pakāpi:

Priekšrocība:

• Ļauj izmantot dažādus datus, tostarp finanšu datus.
• Ļauj iesaistīties vadībā un veikt jutīguma analīzi.

Trūkumi:

• Ļoti subjektīvs process.
• Tas parāda projekta pievilcību, bet nav komerciāls pamatojums.

Papildus finanšu vai matricas analīzei galīgo lēmumu par to, kuru risinājumu izvēlēties, var pieņemt, izmantojot citus rīkus:

• tirgus pētījumi
• Pilotu testi. Pārbaude ierobežotā teritorijā.
• Prototipu veidošana. Nelielas projekta daļas būvniecība, lai apstiprinātu pareizās prognozes.
• Datorsimulācija.

Īsāk sakot, veiktās analīzes palīdzēs ne tikai izvēlēties risinājumu, bet arī ļaus noteikt, vai risinājumi ir dzīvotspējīgi un vai ir vērts projektu turpināt.