PMBOK, Prosjektledelse/Prosjektledelse

Project Management Institute (PMI) er en organisasjon som forsøker å etablere en standard rekkefølge og kriterier for prosjektledelse.

For dette formålet vedlikeholder PMI Project Management Book of Knowledge (PMBOK) som etablerer et helt sett med verktøy og god praksis som enhver prosjektleder bør kjenne til og anvende.

I motsetning til andre metoder (f.eks. smidige metoder som Scrum), er PMBOK orientert mot prediktiv prosjektledelse. PMBOK presenterer flere faser av et prosjekt på en lineær måte (når en fase er overvunnet, går den ikke tilbake til den), der behov/løsning, omfang og planlegging (for eksempel kostnad og varighet for hver av oppgavene som skal utføres) ) etableres i de innledende fasene (det er derfor det kalles prediktiv ledelse).

Derfor kan vi vurdere PMBOK som tilhørende den mer klassiske grenen av prosjektledelse (samt den komplementære PRINCE2-standarden, populær i Storbritannia). Dette faktum betyr imidlertid ikke at en del av verktøyene den tilbyr ikke kan brukes i kombinasjon med andre mer smidige og fleksible metoder.

Før du går inn i emnet, er det nødvendig å etablere definisjonen og egenskapene til et prosjekt i henhold til PMBOK:

• Et prosjekt prøver å løse et problem (dekke et behov).
• det er midlertidig
• Det er unikt i tid og kan ikke repeteres under samme omstendigheter.
• medfører usikkerhet
• Det bruker ressurser: Tid, penger, materialer og arbeidskraft.

Prosjekter har sin egen livssyklus, som er delt inn i følgende faser:

• Start: Behovet avdekkes og det stilles spørsmål om det er mulig å gjennomføre prosjektet.

• Planlegger:
  • En løsning er utviklet mer detaljert.
  • Definisjon av oppgaver, kalender.
  • Kostnadsestimat i tid og penger.
  • Igjen er spørsmålet om prosjektet er levedyktig.

• Utførelse: Overvåking og planlegging av justeringer.
• Avslutning: det verifiseres om prosjektet tilfredsstiller behovet som skal vurderes

Alle disse fasene innebærer følgende generelle prosesser:

• Identifiser problemet eller muligheten

• Identifiser og definer den ideelle løsningen

• Identifiser oppgavene og ressursene som trengs.

• Forbered timeplanen og skaff ressurser

• Estimer kostnadene for prosjektet og lag et budsjett

• Analysere risiko og etablere relasjoner med interessenter (alle som har en direkte eller indirekte interesse i prosjektet): Periodisk risikostyring

• Opprettholde kontroll og kommunikasjon på riktig nivå under utførelse: Periodiske møter for å oppdage og rapportere avvik

• Administrer en vellykket avslutning
  • Punch list: liste over oppgaver for å fullføre prosjektet.
  • Teammedlemmer har en tendens til å spre seg når prosjektet nærmer seg avslutning.

Imidlertid kan et prosjekt sees fra andre perspektiver, for eksempel fra synspunktet om mellommenneskelige relasjoner:

• Motiver teamet: Skap det riktige klimaet
  • Bruk tid på å forklare hvordan hver rolle bidrar til prosjektet
  • Invester tid i møter for å synliggjøre de positive bidragene fra medlemmene.
  • Stol på delegert arbeid
  • Tildel mål til enkeltpersoner og la dem velge veien.
  • Anerkjenne innsats som går utover det som blir spurt.
  • gå foran som et godt eksempel

• håndtere mangfold
  • Identifiser mulige personlige mål for å minimere dem eller konvertere dem til gruppemål.
  • Søk gruppesamhold (harmonisere skikker, kulturer osv.).

I tillegg til de interne prosessene for prosjektledelse og mellommenneskelige relasjoner, utvikles og utføres prosjekter i en organisasjon. For tiden kan vi finne selskaper hvis hovedvirksomhet er gjennomføring av prosjekter, for eksempel innen konsulent- og revisjonssektoren. Dette er det mest positive scenarioet ettersom hele organisasjonen er fokusert på prosjektledelse.

De fleste bedrifter har imidlertid en hierarkisk struktur sammensatt av avdelinger med ulike funksjoner og ansatte som utfører spesifikke oppgaver, hvis mobilitet har en tendens til å være ganske sporadisk. I denne typen scenarier presenterer gjennomføringen av et prosjekt (som, som etablert, er midlertidig) med interne samarbeidspartnere et vanskeligere scenario å administrere (dette er en av grunnene til at prosjekter ofte er kontrahert til eksterne konsulenter og revisorer) .

Denne andre situasjonen kan gi ansatte en "Silo Mentality", det vil si personer hvis mål er knyttet til deres funksjonsområde og ikke til prosjektet de ble tildelt; de bryr seg kanskje ikke om suksessen til prosjektet, og foretrekker å oppfylle sine stabile forpliktelser fra sin avdelingsenhet. Dette problemet kan blokkere samarbeidssamarbeid (horisontal tenkning).

Kort sagt, graden av modenhet av organisasjonen og de etablerte interne prosedyrene kan bidra til prosjektets suksess eller fiasko:

• Dersom organisasjonen vanligvis jobber med prosjekter, er det allerede definerte retningslinjer.

• Formelle kommunikasjonskanaler: Hvis de er for rigide, kan de forstyrre arbeidet

• Uformelle kommunikasjonskanaler (venner, bekjente osv.): Hvis de er for hyppige, kan de produsere feilinformasjon

Til slutt fastslår PMBOK at for å vurdere at et prosjekt var vellykket, må følgende forventninger oppfylles:

• Nivå I. Oppnåelse av prosjektmål

• Nivå II. Prosjekteffektivitet.
  • Klientarbeidsavbruddsnivå.
  • Effektiv bruk av ressurser
  • Vekst i antall teammedlemmer
  • ledelseskonflikt

• Nivå III. Verktøy for sluttbruker/kunde.
  • Er det første problemet løst?
  • Økte ytelsene eller var det reelle besparelser?
  • Bruker brukeren produktet for øyeblikket?
• Nivå IV. Organisatorisk forbedring: Lær av erfaring

prosjektleder

En prosjektleder eller prosjektleder har følgende ansvar:

• Prosjektet: Kostnad, tidsplan, funksjonalitet og kvalitetsmål.
  • Organisasjonen
  • Avkastning på investeringen.

• Informasjonsflyt: gi proaktivt, hvis noen veileder blir overrasket over noe informasjon, betyr det at vi ikke har informert riktig.

• Teamet: Gi tilbakemelding og anerkjennelse.

• Om deg selv: Personlig vekst.

På den annen side møter prosjektlederen stadig utfordringer, blant annet kan vi finne følgende:

• Ansvar vs. Fravær av autoritet
  • Høyt ansvarsnivå.
  • Jeg jobber med mennesker som jeg ikke har direkte autoritet over.

• urealistiske mål
  • Det er et av de vanligste problemene.
  • Det forsterker ideen om å korrekt analysere og planlegge prosjektets omfang.

• funksjonell orientering
  • Folk vil ha en tendens til å fokusere på sitt funksjonelle kunnskapsområde.
  • Funksjonsområdet er viktigere enn prosjektet gitt dets midlertidighet.

• Grunnleggende konflikt om usikkerhet
  • Ta raske avgjørelser med lite informasjon.
  • Intervallanslag (for eksempel kostnader)
  • Prøv å gjøre estimeringsvansker forstått av overordnede og teammedlemmer.

For å lykkes med å takle ansvaret og utfordringene som prosjektledelse presenterer, må en prosjektleder hele tiden finpusse følgende ferdigheter:

• Prosjektledelse: verktøy for planlegging og overvåking.
• mellommenneskelige forhold
  • Leder-, forhandlings- og delegeringsevner.
  • Muntlig og skriftlig kommunikasjonsevne
  • Konfliktløsning.
  • Ferdigheter til å utvikle rollen som mentor (coaching)

• teknologisk kunnskap
  • Kjennskap til industri- og teknologiområder
  • Produkt- og/eller prosesskunnskap
  • design ferdigheter

• personlige ferdigheter
  • ærlighet, integritet
  • tenke globalt
  • Høy toleranse for usikkerhet og tvetydighet
  • overbevisende og selvsikker
  • åpen og tilgjengelig
  • Avgjørende
  • Kommersiell. Evne til å selge ideer eller dydene til prosjektet.
  • Lærer. Overfør kunnskap til teammedlemmer.

Prosjektdefinisjon

Definisjonen av prosjektet består av følgende faser:

• Fase I. Forstå problemet eller muligheten.
• Fase II. Finn den mest optimale løsningen
• Fase III. Utvikle løsningen og lag en plan
• Fase IV. Prosjekt lansering

Fase I. Forstå problemet eller muligheten.

Det er viktig å identifisere det reelle behovet som prosjektet har til hensikt å møte. Arbeidet vil bli evaluert ut fra om dette behovet er tilfredsstillende dekket eller ikke.

For det første er det nødvendig å skille mellom et behov og en løsning.

En nødvendighet:

• Beskriver målet for klienten

• Spesifiser mål og mål

• La spørsmålet om hvordan du gjør dette stå åpent.

• Svaret på hvorfor dette gjøres må peke på en forretningsmessig begrunnelse.

I stedet en løsning:

• Beskriver virkemidlene for laget
• Spesifiser strategier og ideer for å nå mål og mål.
• Spesifiser hvordan du gjør det.
• Svaret på hvorfor dette gjøres må peke på kundens behov.
• Å be om å identifisere det virkelige behovet kan få tredjeparter til å føle seg ukomfortable fordi de ikke stoler på kriteriene dine.

Basert på disse definisjonene skal denne fasen resultere i generering av prosjektkravdokumentet, som ikke tilbyr en løsning, men kun beskriver et behov. Dette dokumentet må inneholde følgende deler:

• Beskrivelse av problemet eller muligheten
• Virkning eller effekt av problemet
• Identifiser hvem eller hva som er berørt av problemet
• Effekten av å ignorere problemet
• ønsket situasjon
• Fordeler knyttet til å nå ønsket situasjon
• Overensstemmelse med organisasjonens strategi
• Kompatibilitetskonflikt med andre områder av organisasjonen
• usikkerheter
• hovedantakelser
• Løsningsbegrensninger
• miljøhensyn
• Historisk støtteinformasjon

Når all denne informasjonen er samlet inn, er det nødvendig å revurdere om problemet er verdt å løse og finne ut om det finnes en potensiell løsning.

Fase II. Finn den mest optimale løsningen

For å identifisere løsninger som dekker det identifiserte behovet, kan følgende prosedyre følges:

• Gruppe brainstorming med fremtidige engasjementsteammedlemmer eller interessenter.
• Sjekk i hvilken grad de tilfredsstiller prosjektkravsdokumenterklæringene.
• Velg mellom 2 og 5 kandidatløsninger.

For de valgte kandidatløsningene må det gjøres en detaljert analyse for å identifisere hvilken som passer best for behovet for å dekkes og innebærer en rimelig kostnad.

Økonomisk analyse (kostnader x fordeler):

For å validere den økonomiske levedyktigheten til prosjektet, er det nødvendig å identifisere kontantstrømmene som det kan generere, for eksempel fordeler oppnådd med gjennomføringen av prosjektet (økt salg, kostnadsreduksjon, etc...) og utgiftene som start- up står for Project Progress and Management.

Ved å estimere størrelsen på de ulike kontantstrømmene og beregne de 4 grunnleggende indikatorene, kan vi således identifisere hvilket prosjekt som gir oss høyest økonomisk lønnsomhet.

I det minste bør følgende indikatorer studeres:

• Netto nåverdi (NPV). Bestem hvor mye penger prosjektet vil generere ved å ta hensyn til tidsverdien av penger.
• Internrente (IRR) . Bestem avkastningen på investeringen.
• Periode komme tilbake . Bestemmer når investeringen skal tilbakebetales (NPV = 0).
• pengehull . Bestem den maksimale investeringen som kreves.

Ikke-finansiell analyse (scoringsmodell for vektet faktor – beslutningsmatrise)

Analysen ved hjelp av den vektede faktoriell scoringsmodell ("Beslutningsmatrise") begynner med utarbeidelsen av en liste over attributter som skal verdsettes. For hver av dem etableres en vekting og poengsum tildeles som angir graden av samsvar for hver av kandidatløsningene:

Fordel:

• Tillater bruk av ulike data, inkludert økonomiske data.
• Tillater ledelsesinvolvering og sensitivitetsanalyse.

Ulemper:

• Svært subjektiv prosess.
• Det viser attraktiviteten til prosjektet, men representerer ikke en kommersiell begrunnelse.

I tillegg til finansiell eller matriseanalyse, kan den endelige beslutningen om hvilken løsning som skal velges baseres på bruk av andre verktøy:

• markedsundersøkelser
• Pilottester. Test i begrenset område.
• Prototyping. Bygging av en liten del av prosjektet for å validere de riktige spådommene.
• Datasimulering.

Kort oppsummert vil analysene som gjennomføres ikke bare bidra til å velge en løsning, men vil også la oss finne ut om løsningene er levedyktige og om det er verdt å fortsette med prosjektet.