PMBOK, Projectmanagement/Projectmanagement

Het Project Management Institute (PMI) is een organisatie die probeert een standaardvolgorde en criteria voor projectmanagement vast te stellen.

Daartoe onderhoudt PMI het Project Management Book of Knowledge (PMBOK), waarin een hele reeks tools en goede praktijken zijn vastgelegd die elke projectmanager zou moeten kennen en toepassen.

In tegenstelling tot andere methodieken (bijvoorbeeld agile methodieken als Scrum) is PMBOK gericht op voorspellend projectmanagement. De PMBOK presenteert verschillende fasen van een project op een lineaire manier (als een fase eenmaal is overwonnen, is er geen terugkeer meer mogelijk), waarbij de behoefte/oplossing, reikwijdte en planning (bijvoorbeeld de kosten en de duur van elk van de uit te voeren taken) uitgevoerd) wordt al in de beginfase vastgelegd (vandaar ook wel voorspellend management genoemd).

Daarom zouden we PMBOK kunnen beschouwen als behorend tot de meer klassieke tak van projectmanagement (evenals de complementaire PRINCE2-standaard, populair in het Verenigd Koninkrijk). Dit feit betekent echter niet dat sommige van de tools die het biedt niet kunnen worden gebruikt in combinatie met andere, meer flexibele en flexibele methodologieën.

Voordat we op het onderwerp ingaan, is het noodzakelijk om de definitie en kenmerken van een project vast te stellen volgens de PMBOK:

• Een project probeert een probleem op te lossen (een behoefte te dekken).
• het is tijdelijk
• Het is uniek in de tijd en niet herhaalbaar onder dezelfde omstandigheden.
• brengt onzekerheid met zich mee
• Verbruikt hulpbronnen: tijd, geld, materialen en arbeid.

Projecten hebben hun eigen levenscyclus, die is onderverdeeld in de volgende fasen:

• Begin: De behoefte wordt geïdentificeerd en de vraag is of het project kan worden uitgevoerd.

• Planning:
  • Er wordt een oplossing in meer detail uitgewerkt.
  • Taken definiëren, kalender.
  • Kostenraming in tijd en geld.
  • De vraag is opnieuw of het project levensvatbaar is.

• Uitvoering: Bewaking en bijsturing planning.
• Afsluitend: er wordt gecontroleerd of het project voldoet aan de behoefte om aangepakt te worden

Al deze fasen impliceren de volgende algemene processen:

• Identificeer het probleem of de kans

• Identificeer en definieer de ideale oplossing

• Identificeer de taken en middelen die nodig zijn.

• Bereid het schema voor en verkrijg hulpmiddelen

• Schat de projectkosten en stel een begroting op

• Risico's analyseren en relaties opbouwen met belanghebbenden (iedereen die direct of indirect belang heeft bij het project): Periodiek risicomanagement

• Controle en communicatie op het juiste niveau houden tijdens de uitvoering: Periodiek overleg om afwijkingen te signaleren en te communiceren

• Beheer een succesvolle afsluiting
  • Punchlist: lijst met taken om het project te voltooien.
  • Teamleden hebben de neiging zich te verspreiden als het project bijna is afgerond.

Een project kan echter vanuit andere perspectieven worden bekeken, bijvoorbeeld vanuit het oogpunt van interpersoonlijke relaties:

• Motiveer het team: Creëer het juiste klimaat
  • Besteed tijd aan het uitleggen hoe elke rol bijdraagt aan het project
  • Investeer tijd in vergaderingen om de positieve bijdragen van leden onder de aandacht te brengen.
  • Vertrouw op gedelegeerd werk
  • Wijs doelen toe aan individuen en laat hen het pad kiezen.
  • Erken inspanningen die verder gaan dan wat gevraagd wordt.
  • Geef het goede voorbeeld

• omgaan met diversiteit
  • Identificeer mogelijke persoonlijke doelen om deze te minimaliseren of om te zetten in groepsdoelen.
  • Streef naar groepscohesie (harmoniseer gewoonten, culturen, enz.).

Op hun beurt worden, naast intern projectmanagement en interpersoonlijke relatieprocessen, projecten ontwikkeld en uitgevoerd binnen de reikwijdte van een organisatie. Momenteel zijn er bedrijven te vinden waarvan de hoofdactiviteit het uitvoeren van projecten is, bijvoorbeeld in de sector Consulting en Auditing. Dit is het meest positieve scenario, aangezien de hele organisatie gefocust is op projectmanagement.

De meeste bedrijven hebben echter een hiërarchische structuur die bestaat uit afdelingen met verschillende functies en medewerkers die specifieke taken uitvoeren, wier mobiliteit doorgaans vrij sporadisch is. In dit soort scenario's is het uitvoeren van een project (dat, zoals vastgesteld, tijdelijk is) met interne medewerkers een moeilijker scenario om te beheren (dit is een van de redenen waarom projecten vaak worden uitbesteed aan externe consultants en auditors).

Deze tweede situatie kan werknemers een ‘silomentaliteit’ bieden, dat wil zeggen mensen van wie de doelstellingen verband houden met hun functionele gebied en niet met het project waaraan ze zijn toegewezen; het kan ze niet schelen wat het succes van het project is, en geven ze de voorkeur aan het nakomen van hun stabiele verplichtingen op afdelingsniveau. Dit probleem kan de samenwerking van het werkteam blokkeren (horizontaal denken).

Kortom, de mate van volwassenheid van de organisatie en de vastgestelde interne procedures kunnen bijdragen aan het slagen of mislukken van het project:

• Als de organisatie doorgaans aan projecten werkt, zijn er al richtlijnen gedefinieerd.

• Formele communicatiekanalen: als ze te rigide zijn, kunnen ze het werk belemmeren

• Informele communicatiekanalen (vrienden, kennissen, enz.): Als ze te vaak voorkomen, kunnen ze verkeerde informatie produceren

Ten slotte stelt de PMBOK vast dat om een project als succesvol te beschouwen, aan de volgende verwachtingen moet worden voldaan:

• Niveau I. Projectdoelstellingen bereiken

• Niveau II. Projectefficiëntie.
  • Mate van onderbreking van het werk van de klant.
  • Efficiëntie in het gebruik van hulpbronnen
  • Groei van het aantal teamleden
  • Managementconflict

• Niveau III. Utility voor de eindgebruiker/klant.
  • Is het oorspronkelijke probleem opgelost?
  • Zijn de voordelen toegenomen of zijn er echte besparingen geweest?
  • Gebruikt de gebruiker het product momenteel?
• Niveau IV. Organisatieverbetering: leren van ervaringen

Projecthoofd

Een projectmanager of projectmanager heeft de volgende verantwoordelijkheden:

• Het project: Kosten, kalender, functionaliteit en kwaliteitsdoelstellingen.
  • De organisatie
  • Rendement op investering.

• Informatiestroom: geef proactief, als een toezichthouder verrast wordt door bepaalde informatie, betekent dit dat we niet correct hebben geïnformeerd.

• Het team: Geef feedback en erkenning.

• Over jezelf: Persoonlijke groei.

Aan de andere kant wordt de projectmanager voortdurend geconfronteerd met uitdagingen, waaronder het volgende:

• Verantwoordelijkheid vs. Afwezigheid van autoriteit
  • Hoog verantwoordelijkheidsniveau.
  • Ik werk met mensen over wie ik geen direct gezag heb.

• Onrealistische doelen
  • Het is een van de meest voorkomende problemen.
  • Versterkt het idee van het correct analyseren en plannen van de projectomvang.

• Functionele oriëntatie
  • Mensen zullen de neiging hebben zich te concentreren op hun functionele kennisgebied.
  • Het functionele gebied is belangrijker dan het project, gezien de tijdelijkheid ervan.

• Fundamenteel conflict over onzekerheid
  • Neem snelle beslissingen met weinig informatie.
  • Bereikschattingen (bijv. kosten)
  • Probeer inschattingsmoeilijkheden begrijpelijk te maken voor superieuren en teamleden.

Om met succes de verantwoordelijkheden en uitdagingen die projectmanagement met zich meebrengt het hoofd te bieden, moet een projectmanager voortdurend de volgende vaardigheden verbeteren:

• Projectmanagement: tools voor planning en monitoring.
• Interpersoonlijke relaties
  • Leiderschaps-, onderhandelings- en delegatievaardigheden.
  • Mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden
  • Conflictoplossing.
  • Vaardigheden om de rol van mentor te ontwikkelen (coaching)

• technologische kennis
  • Kennis van industrie en technologische gebieden
  • Kennis van het product en/of de processen
  • ontwerp vaardigheden

• Persoonlijke vaardigheden
  • Eerlijkheid integriteit
  • Denk mondiaal
  • Hoge tolerantie voor onzekerheid en ambiguïteit
  • Overtuigend en assertief
  • open en toegankelijk
  • Besluitvol
  • Reclame. Vermogen om ideeën of de deugden van het project te verkopen.
  • Docent. Breng kennis over op teamleden.

Project definitie

De projectdefinitie bestaat uit de volgende fasen:

• Fase I. Begrijp het probleem of de kans.
• Fase II. Identificeer de meest optimale oplossing
• Fase III. Ontwikkel de oplossing en maak een plan
• Fase IV. Lancering van projecten

Fase I. Begrijp het probleem of de kans.

Het is essentieel om de werkelijke behoefte te identificeren waarin het project wil voorzien. De werkzaamheden zullen worden geëvalueerd op basis van de vraag of op bevredigende wijze aan deze behoefte is voldaan.

Ten eerste is het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen een behoefte en een oplossing.

Een noodzakelijkheid:

• Beschrijft het doel voor de klant

• Specificeer doelen en doelstellingen

• Laat de vraag hoe je dat moet doen open.

• Het antwoord op de vraag waarom dit wordt gedaan moet wijzen op een zakelijke rechtvaardiging.

In plaats daarvan een oplossing:

• Beschrijft de middelen voor het team
• Specificeer strategieën en ideeën om doelen en doelstellingen te bereiken.
• Geef aan hoe u dit moet doen.
• Het antwoord op de vraag waarom dit wordt gedaan, moet wijzen op de behoefte van de klant.
• Als u vraagt ​​om de werkelijke behoefte te identificeren, kan dit ertoe leiden dat derden zich ongemakkelijk voelen omdat ze uw criteria niet vertrouwen.

Op basis van deze definities moet deze fase als resultaat hebben het genereren van het projectvereistendocument, dat geen oplossing biedt, maar alleen een behoefte beschrijft. Dit document moet de volgende onderdelen bevatten:

• Beschrijving van het probleem of de kans
• Impact of effect van het probleem
• Identificeer wie of wat door het probleem wordt beïnvloed
• Impact van het negeren van het probleem
• gewenste situatie
• Voordelen verbonden aan het bereiken van de gewenste situatie
• Afstemming met de strategie van de organisatie
• Compatibiliteitsconflict met andere delen van de organisatie
• onzekerheden
• belangrijkste aannames
• Beperkingen van de oplossing
• milieuoverwegingen
• Historische ondersteuningsinformatie

Nadat al deze informatie is verzameld, is het noodzakelijk om opnieuw te evalueren of het probleem de moeite waard is om op te lossen en om te bepalen of er een mogelijke oplossing is.

Fase II. Identificeer de meest optimale oplossing

Om oplossingen te identificeren die de geïdentificeerde behoefte dekken, kan de volgende procedure worden gevolgd:

• Groepsbrainstormen met toekomstige teamleden of belanghebbenden.
• Controleer in hoeverre zij voldoen aan de stellingen in het projecteisendocument.
• Selecteer tussen 2 en 5 kandidaat-oplossingen.

Voor de geselecteerde kandidaat-oplossingen moet een gedetailleerde analyse worden uitgevoerd om te bepalen welke het beste aansluit bij de behoefte die moet worden gedekt en welke betaalbare kosten met zich meebrengt.

Financiële analyse (kosten x baten):

Om de financiële levensvatbaarheid van het project te valideren, is het noodzakelijk om de instroom van kasmiddelen te identificeren die het kan genereren, bijvoorbeeld de voordelen die zijn verkregen uit de implementatie van het project (hogere omzet, lagere kosten, enz...) en de kosten die de start-up staat voor projectvoortgang en management.

Door de omvang van de verschillende kasstromen te schatten en de vier basisindicatoren te berekenen, kunnen we dus identificeren welk project ons een grotere financiële winstgevendheid oplevert.

Ten minste de volgende indicatoren moeten worden bestudeerd:

• Netto contante waarde (NPV). Bepaal hoeveel geld het project zal genereren, rekening houdend met de tijdswaarde van geld.
• Intern rendement (IRR) . Bepaal het rendement op de investering.
• Periode opbrengst. Bepaalt wanneer de investering wordt terugverdiend (NPV = 0).
• geld gat . Bepaal de maximaal benodigde investering.

Niet-financiële analyse (gewogen factorscoremodel – beslissingsmatrix)

Analyse met behulp van het gewogen factoriële scoremodel (“Beslissingsmatrix”) begint met het opstellen van een lijst met attributen die moeten worden gewaardeerd. Voor elk van deze oplossingen wordt een weging vastgesteld en worden er scores toegekend die de mate van naleving van elk van de kandidaat-oplossingen aangeven:

Voordeel:

• Maakt het gebruik van verschillende gegevens mogelijk, waaronder financiële gegevens.
• Maakt managementbetrokkenheid en gevoeligheidsanalyse mogelijk.

Nadelen:

• Zeer subjectief proces.
• Het toont de aantrekkelijkheid van het project aan, maar vormt geen commerciële rechtvaardiging.

Naast financiële of matrixanalyses kan de uiteindelijke beslissing over de te kiezen oplossing gebaseerd zijn op het gebruik van andere hulpmiddelen:

• marktstudies
• Piloottesten. Test in een beperkt gebied.
• Prototyping. Bouw van een klein deel van het project om correcte voorspellingen te valideren.
• Computer simulatie.

Kortom, de uitgevoerde analyses helpen niet alleen bij het kiezen van een oplossing, maar stellen ons ook in staat te bepalen of de oplossingen levensvatbaar zijn en of het project de moeite waard is om door te gaan.