PMBOK, zarządzanie projektami/zarządzanie projektami

Project Management Institute (PMI) to organizacja, która stara się ustalić standardową kolejność i kryteria zarządzania projektami.

W tym celu PMI prowadzi Księgę Wiedzy Zarządzania Projektami (PMBOK), która ustanawia cały zestaw narzędzi i dobrych praktyk, które każdy kierownik projektu powinien znać i stosować.

W przeciwieństwie do innych metodologii (np. metodologii zwinnych, takich jak Scrum), PMBOK jest zorientowany na predykcyjne zarządzanie projektami. PMBOK przedstawia kilka faz projektu w sposób liniowy (po przejściu fazy nie wraca do niej), gdzie potrzeba/rozwiązanie, zakres i planowanie (np. koszt i czas trwania każdego z zadań do wykonania ) ustala się w początkowych fazach (stąd nazywa się zarządzaniem predykcyjnym).

Można więc uznać PMBOK za przynależność do bardziej klasycznej gałęzi zarządzania projektami (a także za komplementarny, popularny w Wielkiej Brytanii standard PRINCE2). Fakt ten nie oznacza jednak, że części oferowanych przez nią narzędzi nie można używać w połączeniu z innymi, bardziej zwinnymi i elastycznymi metodologiami.

Przed przystąpieniem do tematu konieczne jest ustalenie definicji i charakterystyki projektu wg PMBOK:

• Projekt stara się rozwiązać problem (pokryć potrzebę).
• to tymczasowe
• Jest unikalny w czasie i nie powtarzalny w tych samych okolicznościach.
• niesie ze sobą niepewność
• Zużywa zasoby: czas, pieniądze, materiały i pracę.

Projekty mają swój własny cykl życia, który dzieli się na następujące fazy:

• Start: Identyfikacja potrzeby i pytanie o możliwość realizacji projektu.

• Planowanie:
  • Rozwiązanie jest opracowywane bardziej szczegółowo.
  • Definicja zadań, kalendarz.
  • Szacowanie kosztów w czasie i pieniądzach.
  • Ponownie pojawia się pytanie, czy projekt jest opłacalny.

• Wykonanie: Monitoring i planowanie dostosowań.
• Zamknięcie: weryfikowane jest, czy projekt spełnia potrzebę rozważenia

Wszystkie te fazy implikują następujące ogólne procesy:

• Zidentyfikuj problem lub szansę

• Zidentyfikuj i zdefiniuj idealne rozwiązanie

• Zidentyfikuj potrzebne zadania i zasoby.

• Przygotuj harmonogram i uzyskaj zasoby

• Oszacuj koszt projektu i przygotuj budżet

• Analizuj ryzyko i nawiązuj relacje z interesariuszami (każdy, kto ma bezpośredni lub pośredni interes w projekcie): Okresowe zarządzanie ryzykiem

• Utrzymuj kontrolę i komunikację na odpowiednim poziomie podczas realizacji: Okresowe spotkania w celu wykrywania i zgłaszania odchyleń

• Zarządzaj pomyślnym zamknięciem
  • Lista dziurek: lista zadań do wykonania projektu.
  • Członkowie zespołu mają tendencję do rozproszenia się, gdy projekt zbliża się do zamknięcia.

Na projekt można jednak spojrzeć z innych perspektyw, np. z punktu widzenia relacji międzyludzkich:

• Motywuj zespół: Stwórz odpowiedni klimat
  • Poświęć czas na wyjaśnienie, w jaki sposób każda rola przyczynia się do projektu
  • Poświęcaj czas na spotkania, aby podkreślać pozytywny wkład członków.
  • Zaufaj pracy delegowanej
  • Przypisz cele poszczególnym osobom i pozwól im wybrać ścieżkę.
  • Dostrzegaj wysiłki, które wykraczają poza to, o co prosisz.
  • świecić przykładem

• zarządzać różnorodnością
  • Zidentyfikuj możliwe cele osobiste, aby je zminimalizować lub przekształcić w cele grupowe.
  • Dąż do spójności grupy (zharmonizuj zwyczaje, kultury itp.).

Z kolei poza wewnętrznymi procesami zarządzania projektami i relacjami międzyludzkimi, projekty są opracowywane i realizowane w ramach organizacji. Obecnie możemy znaleźć firmy, których główną działalnością jest realizacja projektów, na przykład w branży Consulting i Audyt. To najbardziej pozytywny scenariusz, ponieważ cała organizacja jest skupiona na zarządzaniu projektami.

Jednak większość firm ma hierarchiczną strukturę złożoną z działów o różnych funkcjach i pracowników wykonujących określone zadania, których mobilność jest raczej sporadyczna. W tego typu scenariuszu realizacja projektu (który, jak ustalono, jest tymczasowy) z wewnętrznymi współpracownikami, jest scenariuszem trudniejszym do zarządzania (jest to jeden z powodów, dla których projekty są często zlecane zewnętrznym konsultantom i audytorom).

Ta druga sytuacja może dać pracownikom „mentalność silosu”, czyli ludzi, których cele są powiązane z ich obszarem funkcjonalnym, a nie z projektem, do którego zostali przydzieleni; może im nie zależeć na powodzeniu projektu, dając pierwszeństwo wypełnianiu swoich stałych zobowiązań z jednostki departamentu. Ten problem może blokować współpracę w zespole (myślenie horyzontalne).

Krótko mówiąc, stopień dojrzałości organizacji oraz ustalone procedury wewnętrzne mogą przyczynić się do sukcesu lub porażki projektu:

• Jeśli organizacja zwykle pracuje nad projektami, to istnieją już określone wytyczne.

• Formalne kanały komunikacji: jeśli są zbyt sztywne, mogą zakłócać pracę

• Nieformalne kanały komunikacji (przyjaciele, znajomi itp.): jeśli są zbyt częste, mogą generować dezinformację

Wreszcie PMBOK ustala, że aby uznać projekt za udany, należy spełnić następujące oczekiwania:

• Poziom I. Osiągnięcie celów projektu

• Poziom II. Wydajność projektu.
  • Poziom zakłócenia pracy klienta.
  • Efektywne wykorzystanie zasobów
  • Wzrost liczby członków zespołu
  • konflikt kierownictwa

• Poziom III. Narzędzie dla użytkownika końcowego/klienta.
  • Czy początkowy problem został rozwiązany?
  • Czy świadczenia wzrosły, czy były realne oszczędności?
  • Czy użytkownik aktualnie korzysta z produktu?
• Poziom IV. Doskonalenie organizacyjne: uczenie się z doświadczenia

menadżer projektu

Kierownik projektu lub kierownik projektu ma następujące obowiązki:

• Projekt: koszty, harmonogram, funkcjonalność i cele jakościowe.
  • Organizacja
  • Zwrot z inwestycji.

• Przepływ informacji: podawaj proaktywnie, jeśli któryś z przełożonych jest zaskoczony jakąś informacją, oznacza to, że nie poinformowaliśmy prawidłowo.

• Zespół: Przekazuj informacje zwrotne i uznanie.

• O sobie: Rozwój osobisty.

Z drugiej strony kierownik projektu nieustannie mierzy się z wyzwaniami, wśród których znajdziemy:

• Odpowiedzialność vs. Brak władzy
  • Wysoki poziom odpowiedzialności.
  • Pracuję z ludźmi, nad którymi nie mam bezpośredniej władzy.

• nierealne cele
  • To jeden z najczęstszych problemów.
  • Umacnia ideę prawidłowego przeanalizowania i zaplanowania zakresu projektu.

• orientacja funkcjonalna
  • Ludzie będą mieli tendencję do skupiania się na swoim funkcjonalnym obszarze wiedzy.
  • Jego obszar funkcjonalny jest ważniejszy niż projekt ze względu na jego czasowość.

• Podstawowy konflikt o niepewność
  • Podejmuj szybkie decyzje przy niewielkiej ilości informacji.
  • Oszacowania interwałów (na przykład koszty)
  • Postaraj się, aby trudności z oszacowaniem były zrozumiałe dla przełożonych i członków zespołu.

Aby skutecznie sprostać obowiązkom i wyzwaniom związanym z zarządzaniem projektami, kierownik projektu musi stale doskonalić następujące umiejętności:

• Zarządzanie projektami: narzędzia do planowania i monitorowania.
• Relacje interpersonalne
  • Umiejętności przywódcze, negocjacyjne i delegacyjne.
  • Umiejętności komunikacji ustnej i pisemnej
  • Rozwiązanie konfliktu.
  • Umiejętności rozwijania roli mentora (coaching)

• wiedza technologiczna
  • Znajomość branż i obszarów technologicznych
  • Znajomość produktów i/lub procesów
  • umiejętności projektowe

• Umiejętności osobiste
  • uczciwość, rzetelność
  • myśl globalnie
  • Wysoka tolerancja na niepewność i niejednoznaczność
  • przekonujący i asertywny
  • otwarte i dostępne
  • Decydujący
  • Handlowy. Umiejętność sprzedawania pomysłów lub zalet projektu.
  • Nauczyciel. Przekaż wiedzę członkom zespołu.

Definicja projektu

Definicja projektu składa się z następujących faz:

• Faza I. Zrozumienie problemu lub możliwości.
• Etap II. Określ najbardziej optymalne rozwiązanie
• Faza III. Opracuj rozwiązanie i sporządź plan
• Faza IV. Uruchomienie projektu

Faza I. Zrozumienie problemu lub możliwości.

Istotne jest określenie rzeczywistej potrzeby, którą projekt ma zaspokoić. Praca zostanie oceniona na podstawie tego, czy ta potrzeba została w zadowalający sposób zaspokojona.

Po pierwsze, konieczne jest rozróżnienie między potrzebą a rozwiązaniem.

Potrzeba:

• Opisuje cel klientowi

• Określ cele i zadania

• Kwestię, jak to zrobić, pozostaw otwartą.

• Odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się dzieje, musi wskazywać na uzasadnienie biznesowe.

Zamiast tego rozwiązanie:

• Opisuje środki dla zespołu
• Określ strategie i pomysły na osiągnięcie celów i celów.
• Określ, jak to zrobić.
• Odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się dzieje, musi wskazywać na potrzebę klienta.
• Prośba o zidentyfikowanie rzeczywistej potrzeby może sprawić, że osoby trzecie poczują się nieswojo z powodu braku zaufania do Twoich kryteriów.

W oparciu o te definicje faza ta powinna skutkować wygenerowaniem dokumentu wymagań projektowych, który nie oferuje rozwiązania, a jedynie opisuje potrzebę. Ten dokument musi zawierać następujące sekcje:

• Opis problemu lub możliwości
• Wpływ lub efekt problemu
• Określ, kogo lub czego dotyczy problem
• Wpływ ignorowania problemu
• pożądana sytuacja
• Korzyści związane z osiągnięciem pożądanej sytuacji
• Zgodność ze strategią organizacji
• Konflikt zgodności z innymi obszarami organizacji
• niepewność
• główne założenia
• Ograniczenia rozwiązania
• względy środowiskowe
• Informacje o wsparciu historycznym

Po zebraniu wszystkich tych informacji konieczna jest ponowna ocena, czy problem jest warty rozwiązania i ustalenie, czy istnieje potencjalne rozwiązanie.

Etap II. Określ najbardziej optymalne rozwiązanie

Aby zidentyfikować rozwiązania, które zaspokoją zidentyfikowaną potrzebę, można zastosować następującą procedurę:

• Grupowa burza mózgów z przyszłymi członkami zespołu wykonującego zlecenie lub interesariuszami.
• Sprawdź, w jakim stopniu spełniają one założenia dokumentu wymagań projektowych.
• Wybierz od 2 do 5 proponowanych rozwiązań.

W przypadku wybranych proponowanych rozwiązań należy przeprowadzić szczegółową analizę w celu określenia, które z nich najlepiej odpowiada potrzebie, którą należy pokryć, i która wiąże się z przystępnymi kosztami.

Analiza finansowa (Koszty x Korzyści):

Aby zweryfikować wykonalność finansową projektu, konieczne jest zidentyfikowanie wpływów pieniężnych, które może on wygenerować, na przykład korzyści uzyskanych dzięki realizacji projektu (zwiększona sprzedaż, redukcja kosztów itp.) up oznacza postęp projektu i zarządzanie.

W ten sposób, szacując wielkość różnych przepływów pieniężnych i obliczając 4 podstawowe wskaźniki, możemy zidentyfikować, który projekt zapewnia nam najwyższą rentowność finansową.

Należy zbadać co najmniej następujące wskaźniki:

• Wartość bieżąca netto (NPV). Określ, ile pieniędzy projekt wygeneruje, biorąc pod uwagę wartość pieniądza w czasie.
• Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) . Określ zwrot z inwestycji.
• Okres powrót . Określa, kiedy inwestycja się zwróci (NPV = 0).
• dziura pieniężna . Określ maksymalną wymaganą inwestycję.

Analiza niefinansowa (model ważonej oceny czynnikowej – matryca decyzyjna)

Analiza z wykorzystaniem modelu punktacji czynnikowej ważonej („Macierzy Decyzyjnej”) rozpoczyna się od opracowania listy atrybutów, które mają zostać wycenione. Dla każdego z nich ustala się wagę i przypisuje się punkty określające stopień zgodności każdego z proponowanych rozwiązań:

Korzyść:

• Umożliwia korzystanie z różnych danych, w tym danych finansowych.
• Umożliwia zaangażowanie kierownictwa i analizę wrażliwości.

Niedogodności:

• Bardzo subiektywny proces.
• Pokazuje atrakcyjność projektu, ale nie stanowi uzasadnienia komercyjnego.

Oprócz analizy finansowej czy macierzowej, ostateczna decyzja o wyborze rozwiązania może opierać się na wykorzystaniu innych narzędzi:

• badania rynku
• Testy pilotażowe. Testuj na ograniczonym obszarze.
• Prototypowanie. Budowa niewielkiej części projektu w celu sprawdzenia poprawności przewidywań.
• Symulacja komputerowa.

Krótko mówiąc, przeprowadzone analizy nie tylko pomogą w wyborze rozwiązania, ale również pozwolą określić, czy rozwiązania są opłacalne i czy warto kontynuować projekt.