PMBOK, Gerenciamento de Projetos/Gerenciamento de Projetos

O Project Management Institute (PMI) é uma organização que tenta estabelecer uma ordem padrão e critérios para gerenciamento de projetos.

Para isso, o PMI mantém o Project Management Book of Knowledge (PMBOK) onde está estabelecido todo um conjunto de ferramentas e boas práticas que todo gerente de projeto deve conhecer e aplicar.

Em contraste com outras metodologias (por exemplo, metodologias ágeis como Scrum ), o PMBOK é orientado para um gerenciamento preditivo de projetos. O PMBOK apresenta várias fases de um projeto de forma linear (uma vez que uma fase é superada, não volta mais a ela), onde a necessidade/solução, o escopo e o planejamento (por exemplo, custo e duração de cada uma das tarefas a serem executar) é estabelecido nas fases iniciais (por isso é chamado de gestão preditiva).

Portanto, poderíamos considerar o PMBOK como pertencente ao ramo mais clássico do gerenciamento de projetos (assim como o padrão complementar PRINCE2 , popular no Reino Unido). No entanto, esse fato não significa que parte das ferramentas que oferece não possam ser utilizadas em combinação com outras metodologias mais ágeis e flexíveis.

Antes de entrar no assunto, é necessário estabelecer a definição e as características de um projeto segundo o PMBOK:

• Um projeto tenta resolver um problema (cobrir uma necessidade).
• é temporário
• É único no tempo e não repetível nas mesmas circunstâncias.
• carrega incerteza
• Consome recursos: Tempo, dinheiro, materiais e trabalho.

Os projetos têm seu próprio ciclo de vida, que é dividido nas seguintes fases:

• Início: Identifica-se a necessidade e questiona-se se é possível realizar o projeto.

• Planejamento:
  • Uma solução é desenvolvida em maior detalhe.
  • Definição de tarefas, calendário.
  • Estimativa de custo em tempo e dinheiro.
  • Pergunta-se novamente se o projeto é viável.

• Execução: Acompanhamento e ajustes no planejamento.
• Encerramento: é verificado se o projeto satisfaz a necessidade a ser contemplada

Todas essas fases implicam os seguintes processos gerais:

• Identifique o problema ou oportunidade

• Identificar e definir a solução ideal

• Identifique as tarefas e os recursos necessários.

• Preparar o cronograma e obter recursos

• Estimar o custo do projeto e preparar um orçamento

• Analisar os riscos e estabelecer relações com as partes interessadas (qualquer pessoa que tenha interesse direto ou indireto no projeto): Gestão periódica dos riscos

• Manter o controle e a comunicação no nível adequado durante a execução: Reuniões periódicas para detectar e comunicar desvios

• Gerenciar um fechamento bem-sucedido
  • Punch list: lista de tarefas para terminar o projeto.
  • Os membros da equipe tendem a se espalhar quando o projeto está quase fechado.

No entanto, um projeto pode ser visto de outras perspectivas, como do ponto de vista das relações interpessoais:

• Motivar a equipa: Criar o clima certo
  • Gaste tempo explicando como cada função contribui para o projeto
  • Invista tempo em reuniões para destacar as contribuições positivas dos membros.
  • Confie no trabalho delegado
  • Atribuir objetivos aos indivíduos e permitir que eles escolham o caminho.
  • Reconhecer esforços que vão além do que é solicitado.
  • Lidere pelo exemplo

• gerenciar diversidade
  • Identificar possíveis objetivos pessoais para minimizá-los ou convertê-los em objetivos de grupo.
  • Buscar a coesão do grupo (harmonizar costumes, culturas, etc.).

Por sua vez, além dos processos internos de gerenciamento de projetos e relacionamento interpessoal, os projetos são desenvolvidos e executados no âmbito de uma organização. Atualmente podemos encontrar empresas cujo negócio principal é a execução de projetos, por exemplo no setor de Consultoria e Auditoria. Este é o cenário mais positivo, pois toda a organização está voltada para o gerenciamento de projetos.

No entanto, a maioria das empresas possui uma estrutura hierárquica composta por departamentos com funções diferenciadas e funcionários que desempenham tarefas específicas, cuja mobilidade tende a ser bastante esporádica. Neste tipo de cenário, a execução de um projeto (que, como foi estabelecido, é temporário) com colaboradores internos apresenta um cenário mais difícil de gerir (este é um dos motivos pelos quais muitas vezes os projetos são contratados a consultores e auditores externos).

Esta segunda situação pode proporcionar aos colaboradores uma “Mentalidade de Silo”, ou seja, pessoas cujos objetivos estão ligados à sua área funcional e não ao projeto para o qual foram alocados; eles podem não se importar com o sucesso do projeto, dando preferência ao cumprimento de suas obrigações estáveis ​​de sua unidade departamental. Esse problema pode bloquear a cooperação da equipe de trabalho (pensamento horizontal).

Em suma, o grau de maturidade da organização e os procedimentos internos estabelecidos podem contribuir para o sucesso ou insucesso do projeto:

• Se a organização costuma trabalhar em projetos, já existem diretrizes definidas.

• Canais de comunicação formais: Se forem muito rígidos, podem atrapalhar o trabalho

• Canais de comunicação informais (amigos, conhecidos, etc.): Se forem muito frequentes, podem produzir desinformação

Por fim, o PMBOK estabelece que para considerar que um projeto foi bem-sucedido, as seguintes expectativas devem ser atendidas:

• Nível I. Atingir os objetivos do projeto

• Nível II. Eficiência do projeto.
  • Nível de interrupção do trabalho do cliente.
  • Eficiência no uso de recursos
  • Crescimento do número de membros da equipe
  • Conflito de gestão

• Nível III. Utilitário para o usuário final/cliente.
  • O problema inicial foi resolvido?
  • Os benefícios aumentaram ou houve uma economia real?
  • O usuário está usando o produto atualmente?
• Nível IV. Melhoria organizacional: aprendendo com a experiência

Chefe de projeto

Um gerente de projeto ou gerente de projeto tem as seguintes responsabilidades:

• O projeto: Objetivos de custo, calendário, funcionalidade e qualidade.
  • A organização
  • Retorno do investimento.

• Fluxo de informações: forneça de forma proativa, se algum supervisor for surpreendido por alguma informação, significa que não informamos corretamente.

• A equipe: Forneça feedback e reconhecimento.

• Sobre si mesmo: Crescimento pessoal.

Por outro lado, o gerente de projetos enfrenta constantemente desafios, entre os quais podemos encontrar os seguintes:

• Responsabilidade vs. Ausência de Autoridade
  • Alto nível de responsabilidade.
  • Trabalho com pessoas sobre as quais não há autoridade direta.

• Objetivos no realistas
  • É um dos problemas mais comuns.
  • Reforça a ideia de analisar e planejar corretamente o escopo do projeto.

• Orientación funcional
  • As pessoas tenderão a focar em sua área de conhecimento funcional.
  • A sua área funcional é mais importante do que o projeto dada a sua temporalidade.

• Conflito fundamental sobre a incerteza
  • Tome decisões rápidas com pouca informação.
  • Estimativas de intervalo (por exemplo, custos)
  • Procure fazer com que as dificuldades de estimativa sejam compreendidas pelos superiores e membros da equipe.

Para enfrentar com sucesso as responsabilidades e os desafios que o gerenciamento de projetos apresenta, um gerente de projetos deve aprimorar constantemente as seguintes habilidades:

• Gerenciamento de projetos: ferramentas para planejamento e monitoramento.
• Relações interpessoais
  • Capacidade de liderança, negociação e delegação.
  • Habilidades de comunicação oral e escrita
  • Resolução de conflitos.
  • Competências para desenvolver o papel de mentor (coaching)

• conhecimento tecnológico
  • Conhecimento da indústria e áreas tecnológicas
  • Conhecimento do produto e/ou processos
  • habilidades de design

• Habilidades pessoais
  • Honestidade, integridade
  • Pensar globalmente
  • Alta tolerância para incerteza e ambiguidade
  • Persuasivo e assertivo
  • aberto e acessível
  • Decisivo
  • Comercial. Capacidade de vender ideias ou as virtudes do projeto.
  • Professor. Transmitir conhecimento aos membros da equipe.

Definição do projeto

A definição do projeto é constituída pelas seguintes fases:

• Fase I. Compreender o problema ou oportunidade.
• Fase II. Identificar a solução mais ótima
• Fase III. Desenvolver a solução e traçar um plano
• Fase IV. Lançamento do projeto

Fase I. Compreender o problema ou oportunidade.

É fundamental identificar a real necessidade que o projeto pretende atender. O trabalho será avaliado com base no fato de essa necessidade ter sido atendida satisfatoriamente ou não.

Em primeiro lugar, é necessário diferenciar entre uma necessidade e uma solução.

Uma necessidade:

• Descreve o objetivo para o cliente

• Especifique metas e objetivos

• Deixe em aberto a questão de como fazê-lo.

• A resposta de por que isso está sendo feito deve apontar para uma justificativa comercial.

Em vez disso, uma solução:

• Descreve os meios para a equipe
• Especificar estratégias e ideias para alcançar metas e objetivos.
• Especifique como fazê-lo.
• A resposta de por que isso está sendo feito deve apontar para a necessidade do cliente.
• Pedir para identificar a real necessidade pode fazer com que terceiros se sintam desconfortáveis ​​por não confiarem em seus critérios.

Com base nessas definições, esta fase deve ter como saída a geração do documento de requisitos do projeto, que não oferece uma solução, mas apenas descreve uma necessidade. Este documento deve conter as seguintes seções:

• Descrição do problema ou oportunidade
• Impacto ou efeito do problema
• Identifique quem ou o que é afetado pelo problema
• Impacto de ignorar o problema
• situação desejada
• Benefícios associados ao alcance da situação desejada
• Alinhamento com a estratégia da organização
• Conflito de compatibilidade com outras áreas da organização
• incertezas
• principais pressupostos
• Limitações da Solução
• considerações ambientais
• Informações do suporte histórico

A partir da coleta de todas essas informações, é necessário reavaliar se vale a pena resolver o problema e determinar se há uma solução potencial.

Fase II. Identificar a solução mais ótima

Para identificar soluções que cubram a necessidade constatada, pode-se seguir o seguinte procedimento:

• Brainstorming em grupo com membros da futura equipe de trabalho ou partes interessadas.
• Verifique em que grau eles satisfazem as declarações do documento de requisitos do projeto.
• Selecione entre 2 e 5 soluções candidatas.

Para as soluções candidatas selecionadas, deve ser feita uma análise detalhada para identificar qual delas melhor se adequa à necessidade a ser coberta e implica um custo acessível.

Análise financeira (Custos x Benefícios):

Para validar a viabilidade financeira do projeto, é necessário identificar as entradas de dinheiro que ele pode gerar, por exemplo, benefícios obtidos com a implementação do projeto (aumento de vendas, redução de custos, etc…) e as despesas que o start-up representa Progresso e gestão do projeto.

Assim, estimando a magnitude dos diferentes fluxos de caixa e calculando os 4 indicadores básicos, podemos identificar qual projeto nos proporciona maior rentabilidade financeira.

Pelo menos os seguintes indicadores devem ser estudados:

• Valor Presente Líquido (VPL). Determine quanto dinheiro o projeto irá gerar levando em consideração o valor do dinheiro no tempo.
• Taxa Interna de Retorno (TIR) ​​. Determinar o retorno sobre o investimento.
• Período de retorno . Determina quando o investimento será recuperado (VPL = 0).
• Buraco de dinheiro . Determine o investimento máximo necessário.

Análise não financeira (Modelo de pontuação de fator ponderado – Matriz de decisão)

A análise pelo modelo de pontuação fatorial ponderada (“Matriz de Decisão”) inicia-se com a elaboração de uma lista de atributos a serem valorados. Para cada uma delas é estabelecida uma ponderação e atribuídas pontuações que denotam o grau de cumprimento de cada uma das soluções candidatas:

Vantagem:

• Permite o uso de diversos dados, inclusive dados financeiros.
• Permite o envolvimento da gestão e análise de sensibilidade.

Desvantagens:

• Proceso altamente subjetivo.
• Mostra a atratividade do projeto, mas não representa uma justificativa comercial.

Além da análise financeira ou matricial, a decisão final sobre qual solução escolher pode ser baseada no uso de outras ferramentas:

• Estudios de mercado
• Testes piloto. Teste em área limitada.
• Prototipagem. Construção de uma pequena parte do projeto para validar as previsões corretas.
• Simulação de computador.

Em suma, as análises realizadas não só ajudarão a escolher uma solução, mas também nos permitirão determinar se as soluções são viáveis ​​e se vale a pena continuar com o projeto.