PMBOK, Project Management/Project Management

Project Management Institute (PMI) este o organizație care încearcă să stabilească o ordine standard și criterii pentru managementul proiectelor.

În acest scop, PMI menține Project Management Book of Knowledge (PMBOK) care stabilește un întreg set de instrumente și bune practici pe care fiecare manager de proiect ar trebui să le cunoască și să le aplice.

Spre deosebire de alte metodologii (de exemplu, metodologii agile precum Scrum), PMBOK este orientat spre managementul predictiv al proiectelor. PMBOK prezintă mai multe faze ale unui proiect într-un mod liniar (odată ce o fază este depășită, aceasta nu se mai întoarce la ea), unde necesitatea/soluția, domeniul de aplicare și planificarea (de exemplu, costul și durata fiecăreia dintre sarcinile de executat). ) se stabileste in fazele initiale (de aceea se numeste management predictiv).

Prin urmare, am putea considera PMBOK ca aparținând ramurii mai clasice a managementului de proiect (precum și standardul complementar PRINCE2, popular în Marea Britanie). Cu toate acestea, acest fapt nu înseamnă că o parte din instrumentele pe care le oferă nu pot fi utilizate în combinație cu alte metodologii mai agile și mai flexibile.

Înainte de a intra în subiect, este necesar să stabilim definiția și caracteristicile unui proiect conform PMBOK:

• Un proiect încearcă să rezolve o problemă (acoperă o nevoie).
• este temporar
• Este unică în timp și nu poate fi repetată în aceleași circumstanțe.
• poartă incertitudine
• Consumă resurse: timp, bani, materiale și forță de muncă.

Proiectele au propriul ciclu de viață, care este împărțit în următoarele faze:

• Start: Se identifică nevoia și se pune întrebarea dacă este posibilă realizarea proiectului.

• Planificare:
  • O soluție este dezvoltată în detaliu.
  • Definirea sarcinilor, calendar.
  • Estimarea costurilor in timp si bani.
  • Din nou, întrebarea este dacă proiectul este viabil.

• Execuție: Monitorizare și ajustări de planificare.
• Închidere: se verifică dacă proiectul satisface nevoia de a fi avut în vedere

Toate aceste faze implică următoarele procese generale:

• Identificați problema sau oportunitatea

• Identificați și definiți soluția ideală

• Identificați sarcinile și resursele necesare.

• Pregătiți programul și obțineți resurse

• Estimați costul proiectului și pregătiți un buget

• Analizați riscurile și stabiliți relații cu părțile interesate (oricine are un interes direct sau indirect în proiect): managementul periodic al riscului

• Mentine controlul si comunicarea la nivelul corespunzator in timpul executiei: Intalniri periodice pentru detectarea si raportarea abaterilor

• Gestionați o închidere de succes
  • Punch list: listă de sarcini pentru a finaliza proiectul.
  • Membrii echipei tind să se extindă atunci când proiectul se apropie de închidere.

Cu toate acestea, un proiect poate fi văzut din alte perspective, cum ar fi din punctul de vedere al relațiilor interpersonale:

• Motivați echipa: creați climatul potrivit
  • Petreceți timp explicând modul în care fiecare rol contribuie la proiect
  • Investește timp în întâlniri pentru a evidenția contribuțiile pozitive ale membrilor.
  • Aveți încredere în munca delegată
  • Atribuiți obiective indivizilor și permiteți-le să aleagă calea.
  • Recunoașteți eforturile care depășesc ceea ce este cerut.
  • condus de exemplu

• gestionează diversitatea
  • Identificați posibilele obiective personale pentru a le minimiza sau transformați-le în obiective de grup.
  • Căutați coeziunea de grup (armonizați obiceiurile, culturile etc.).

La rândul lor, pe lângă procesele interne de management de proiect și relațiile interpersonale, proiectele sunt dezvoltate și executate în cadrul unei organizații. În prezent putem găsi companii a căror activitate principală este execuția de proiecte, de exemplu în sectorul de Consultanță și Audit. Acesta este scenariul cel mai pozitiv, deoarece întreaga organizație este concentrată pe managementul proiectelor.

Majoritatea companiilor au însă o structură ierarhică compusă din departamente cu funcții diferite și angajați care îndeplinesc sarcini specifice, a căror mobilitate tinde să fie destul de sporadică. În acest tip de scenariu, execuția unui proiect (care, după cum este stabilit, este temporară) cu colaboratori interni prezintă un scenariu mai dificil de gestionat (acesta este unul dintre motivele pentru care proiectele sunt adesea contractate cu consultanți și auditori externi) .

Această a doua situație poate oferi angajaților o „Mentalitate Silo”, adică persoane ale căror obiective sunt legate de aria lor funcțională și nu de proiectul căruia au fost alocați; s-ar putea să nu le pese de succesul proiectului, dând preferință îndeplinirii obligațiilor stabile din unitatea lor departamentală. Această problemă poate bloca cooperarea în muncă în echipă (gândirea orizontală).

Pe scurt, gradul de maturitate al organizației și procedurile interne stabilite pot contribui la succesul sau eșecul proiectului:

• Dacă organizația lucrează de obicei pe proiecte, există deja linii directoare definite.

• Canale formale de comunicare: dacă sunt prea rigide, pot perturba munca

• Canale de comunicare informale (prieteni, cunoștințe etc.): Dacă sunt prea frecvente, pot produce dezinformare

În cele din urmă, PMBOK stabilește că pentru a considera că un proiect a avut succes, trebuie îndeplinite următoarele așteptări:

• Nivelul I. Realizarea obiectivelor proiectului

• Nivelul II. Eficiența proiectului.
  • Nivelul de întrerupere a activității clientului.
  • Utilizarea eficientă a resurselor
  • Creșterea numărului de membri ai echipei
  • conflict de management

• Nivelul III. Utilitate pentru utilizatorul final/clientul.
  • A fost rezolvată problema inițială?
  • Au crescut beneficiile sau au existat economii reale?
  • Utilizatorul folosește în prezent produsul?
• Nivelul IV. Îmbunătățirea organizațională: învățarea din experiență

manager de proiect

Un manager de proiect sau un manager de proiect are următoarele responsabilități:

• Proiectul: Cost, program, funcționalitate și obiective de calitate.
  • Organizatia
  • Randamentul investițiilor.

• Fluxul de informații: furnizați în mod proactiv, dacă vreun supervizor este surprins de unele informații, înseamnă că nu ne-am informat corect.

• Echipa: Oferă feedback și recunoaștere.

• Despre tine: Creștere personală.

Pe de altă parte, managerul de proiect se confruntă în mod constant cu provocări, printre care putem găsi următoarele:

• Responsabilitate vs. Absența Autorității
  • Nivel ridicat de responsabilitate.
  • Lucrez cu oameni asupra cărora nu am autoritate directă.

• obiective nerealiste
  • Este una dintre cele mai frecvente probleme.
  • Întărește ideea de a analiza și planifica corect domeniul de aplicare al proiectului.

• orientare functionala
  • Oamenii vor avea tendința de a se concentra pe domeniul lor de cunoștințe funcționale.
  • Zona sa funcțională este mai importantă decât proiectul având în vedere temporalitatea sa.

• Conflict fundamental asupra incertitudinii
  • Luați decizii rapide cu puține informații.
  • Estimări ale intervalelor (de exemplu, costuri)
  • Încercați să faceți dificultățile de estimare înțelese de către superiori și membrii echipei.

Pentru a aborda cu succes responsabilitățile și provocările pe care le prezintă managementul de proiect, un manager de proiect trebuie să perfecționeze în mod constant următoarele abilități:

• Managementul proiectelor: instrumente de planificare și monitorizare.
• relatii interpersonale
  • Abilitati de conducere, negociere si delegare.
  • Abilități de comunicare orală și scrisă
  • Rezolvarea conflictului.
  • Abilități de dezvoltare a rolului de mentor (coaching)

• cunoștințe tehnologice
  • Cunoașterea domeniilor industriale și tehnologice
  • Cunoștințe despre produs și/sau proces
  • abilități de proiectare

• competente personale
  • onestitate, integritate
  • gandeste global
  • Toleranță ridicată la incertitudine și ambiguitate
  • persuasiv și asertiv
  • deschis și accesibil
  • Decisiv
  • Comercial. Abilitatea de a vinde idei sau virtuțile proiectului.
  • Profesor. Transmite cunoștințele membrilor echipei.

Definirea proiectului

Definirea proiectului consta in urmatoarele faze:

• Faza I. Înțelegeți problema sau oportunitatea.
• Faza II. Identificați cea mai optimă soluție
• Faza III. Elaborați soluția și întocmește un plan
• Faza IV. Lansarea proiectului

Faza I. Înțelegeți problema sau oportunitatea.

Este esențial să identificăm nevoia reală pe care proiectul intenționează să o satisfacă. Lucrarea va fi evaluată în funcție de dacă această nevoie a fost satisfăcută sau nu în mod satisfăcător.

În primul rând, este necesar să se facă diferența între o nevoie și o soluție.

O necesitate:

• Descrie obiectivul clientului

• Precizați scopurile și obiectivele

• Lăsați întrebarea cum să faceți asta deschisă.

• Răspunsul la motivul pentru care se face acest lucru trebuie să indice o justificare comercială.

In schimb, o solutie:

• Descrie mijloacele pentru echipă
• Specificați strategii și idei pentru atingerea scopurilor și obiectivelor.
• Specificați cum să o faceți.
• Răspunsul la motivul pentru care se face acest lucru trebuie să indice nevoia clientului.
• Cererea de a identifica nevoia reală poate face terți să se simtă inconfortabil pentru că nu au încredere în criteriile dvs.

Pe baza acestor definiții, această fază ar trebui să aibă ca rezultat generarea documentului de cerințe ale proiectului, care nu oferă o soluție, ci doar descrie o nevoie. Acest document trebuie să conțină următoarele secțiuni:

• Descrierea problemei sau oportunității
• Impactul sau efectul problemei
• Identificați cine sau ce este afectat de problemă
• Impactul ignorării problemei
• situatie dorita
• Beneficii asociate cu atingerea situației dorite
• Alinierea la strategia organizației
• Conflict de compatibilitate cu alte domenii ale organizației
• incertitudini
• ipoteze principale
• Limitări ale soluției
• considerente de mediu
• Informații istorice de sprijin

Odată ce toate aceste informații au fost colectate, este necesar să se reevalueze dacă problema merită rezolvată și să se determine dacă există o potențială soluție.

Faza II. Identificați cea mai optimă soluție

Pentru identificarea soluțiilor care acoperă nevoia identificată, se poate urma următoarea procedură:

• Brainstorming de grup cu viitorii membri ai echipei de implicare sau părți interesate.
• Verificați în ce măsură acestea îndeplinesc cerințele din documentele proiectului.
• Selectați între 2 și 5 soluții candidate.

Pentru soluțiile candidate selectate, trebuie făcută o analiză detaliată pentru a identifica care se potrivește cel mai bine nevoii de acoperit și implică un cost accesibil.

Analiză financiară (costuri x beneficii):

Pentru a valida viabilitatea financiară a proiectului este necesar să se identifice intrările de numerar pe care acesta le poate genera, de exemplu, beneficiile obținute odată cu implementarea proiectului (creșterea vânzărilor, reducerea costurilor, etc…) și cheltuielile pe care le demarează. -up reprezintă progresul și managementul proiectului.

Astfel, estimând amploarea diferitelor fluxuri de numerar și calculând cei 4 indicatori de bază, putem identifica care proiect ne oferă cea mai mare profitabilitate financiară.

Ar trebui studiați cel puțin următorii indicatori:

• Valoarea actuală netă (VAN). Determinați câți bani va genera proiectul ținând cont de valoarea în timp a banilor.
• Rata internă de rentabilitate (IRR) . Determinați rentabilitatea investiției.
• Perioadă întoarcere . Stabilește momentul în care investiția va fi recuperată (VAN = 0).
• gaura de bani . Determinați investiția maximă necesară.

Analiză non-financiară (Modelul de punctare a factorilor ponderați – Matricea decizionale)

Analiza folosind modelul de scoring factorial ponderat („Decision Matrix”) începe cu elaborarea unei liste de atribute care trebuie evaluate. Pentru fiecare dintre ele se stabilește o ponderare și se atribuie punctaje care denotă gradul de conformitate al fiecăreia dintre soluțiile candidate:

Avantaj:

• Permite utilizarea diferitelor date, inclusiv date financiare.
• Permite implicarea managementului și analiza sensibilității.

Dezavantaje:

• Proces extrem de subiectiv.
• Arată atractivitatea proiectului, dar nu reprezintă o justificare comercială.

Pe lângă analiza financiară sau matriceală, decizia finală asupra soluției de a alege se poate baza pe utilizarea altor instrumente:

• studii de piata
• Teste pilot. Testare în zonă limitată.
• Prototiparea. Construirea unei mici părți a proiectului pentru validarea previziunilor corecte.
• Simulare pe calculator.

Pe scurt, analizele efectuate nu vor ajuta doar la alegerea unei soluții, ci ne vor permite și să stabilim dacă soluțiile sunt viabile și dacă merită să continuăm cu proiectul.