PMBOK, Управление проектами/Управление проектами

Институт управления проектами (PMI) — это организация, которая пытается установить стандартный порядок и критерии управления проектами.

С этой целью PMI ведет «Книгу знаний по управлению проектами» (PMBOK), в которой собран целый набор инструментов и передовых практик, которые должен знать и применять каждый менеджер проекта.

В отличие от других методологий (например, гибких методологий, таких как Scrum), PMBOK ориентирован на прогнозное управление проектами. PMBOK представляет несколько фаз проекта в линейном виде (как только фаза пройдена, он не возвращается к ней), где необходимость/решение, объем и планирование (например, стоимость и продолжительность каждой из задач, которые необходимо выполнить) ) устанавливается на начальных этапах (поэтому его называют прогнозным управлением).

Следовательно, мы могли бы считать PMBOK принадлежащим к более классической ветви управления проектами (а также к дополнительному стандарту PRINCE2, популярному в Великобритании). Однако этот факт не означает, что часть предлагаемых им инструментов нельзя использовать в сочетании с другими, более гибкими и гибкими методологиями.

Прежде чем углубляться в тему, необходимо установить определение и характеристики проекта по PMBOK:

• Проект пытается решить проблему (покрыть потребность).
• это временно
• Оно уникально во времени и не повторяется при одних и тех же обстоятельствах.
• несет в себе неопределенность
• Это потребляет ресурсы: время, деньги, материалы и труд.

Проекты имеют свой жизненный цикл, который делится на следующие фазы:

• Старт: Выявляется потребность и задается вопрос, возможно ли реализовать проект.

• Планирование:
  • Решение разработано более детально.
  • Определение задач, календарь.
  • Оценка стоимости во времени и деньгах.
  • Опять же, вопрос в том, жизнеспособен ли проект.

• Исполнение: Мониторинг и планирование корректировок.
• Закрытие: проверяется, удовлетворяет ли проект потребность в обдумывании.

Все эти этапы подразумевают следующие общие процессы:

• Определите проблему или возможность

• Определить и определить идеальное решение

• Определите необходимые задачи и ресурсы.

• Подготовьте график и получите ресурсы

• Оцените стоимость проекта и подготовьте бюджет

• Анализ рисков и установление отношений с заинтересованными сторонами (всеми, кто прямо или косвенно заинтересован в проекте): Периодическое управление рисками.

• Поддерживать контроль и коммуникацию на соответствующем уровне во время выполнения: Периодические встречи для выявления отклонений и сообщения о них.

• Управляйте успешным закрытием
  • Punch list: список задач для завершения проекта.
  • Члены команды имеют тенденцию расходиться, когда проект близок к завершению.

Однако проект можно рассматривать и с других точек зрения, например, с точки зрения межличностных отношений:

• Мотивируйте команду: создайте правильный климат
  • Потратьте время на объяснение того, какой вклад каждая роль вносит в проект.
  • Уделите время собраниям, чтобы подчеркнуть положительный вклад участников.
  • Доверяйте делегированной работе
  • Назначайте цели людям и позволяйте им выбирать путь.
  • Признавайте усилия, выходящие за рамки того, что просят.
  • подавать пример

• управлять разнообразием
  • Определите возможные личные цели, чтобы свести их к минимуму или преобразовать в групповые цели.
  • Стремитесь к сплочению группы (гармонизируйте обычаи, культуры и т. д.).

В свою очередь, помимо внутренних процессов управления проектами и межличностных отношений, проекты разрабатываются и выполняются внутри организации. В настоящее время мы можем найти компании, основной деятельностью которых является реализация проектов, например, в секторе консалтинга и аудита. Это наиболее позитивный сценарий, поскольку вся организация сосредоточена на управлении проектами.

Однако большинство компаний имеют иерархическую структуру, состоящую из отделов с различными функциями и сотрудников, выполняющих конкретные задачи, чья мобильность имеет тенденцию быть весьма спорадической. В этом типе сценария выполнение проекта (который, как установлено, является временным) с внутренними сотрудниками представляет собой более сложный сценарий для управления (это одна из причин, почему проекты часто заключаются по контракту с внешними консультантами и аудиторами).

Эта вторая ситуация может создать у сотрудников «менталитет изолированности», то есть людей, чьи цели связаны с их функциональной областью, а не с проектом, к которому они были привлечены; они могут не заботиться об успехе проекта, отдавая предпочтение выполнению своих стабильных обязательств со стороны своего ведомственного подразделения. Эта проблема может блокировать сотрудничество в командной работе (горизонтальное мышление).

Короче говоря, степень зрелости организации и установленные внутренние процедуры могут способствовать успеху или провалу проекта:

• Если организация обычно работает над проектами, уже существуют определенные рекомендации.

• Формальные каналы связи: если они слишком жесткие, они могут нарушить работу.

• Неофициальные каналы связи (друзья, знакомые и т. д.): если они используются слишком часто, они могут порождать дезинформацию.

Наконец, PMBOK устанавливает, что для того, чтобы считать проект успешным, должны быть выполнены следующие ожидания:

• Уровень I. Достижение целей проекта

• Уровень II. Эффективность проекта.
  • Уровень прерывания работы клиента.
  • Эффективное использование ресурсов
  • Рост количества участников команды
  • конфликт управления

• Уровень III. Утилита для конечного пользователя/заказчика.
  • Была ли решена первоначальная проблема?
  • Увеличились ли льготы или была реальная экономия?
  • Использует ли пользователь продукт в настоящее время?
• Уровень IV. Организационное улучшение: учимся на опыте

руководитель проекта

Менеджер проекта или руководитель проекта имеет следующие обязанности:

• Проект: стоимость, график, функциональность и качество.
  • Организация
  • Прибыль на инвестиции.

• Поток информации: предупредите заранее, если какой-либо руководитель удивлен какой-то информацией, это означает, что мы сообщили неправильно.

• Команда: Обеспечьте обратную связь и признание.

• О себе: Личностный рост.

С другой стороны, руководитель проекта постоянно сталкивается с проблемами, среди которых можно выделить следующие:

• Ответственность против. Отсутствие власти
  • Высокий уровень ответственности.
  • Я работаю с людьми, над которыми не имею прямой власти.

• нереальные цели
  • Это одна из самых распространенных проблем.
  • Это подкрепляет идею правильного анализа и планирования масштабов проекта.

• функциональная ориентация
  • Люди будут склонны сосредотачиваться на своей функциональной области знаний.
  • Его функциональная сфера важнее проекта, учитывая его временность.

• Фундаментальный конфликт из-за неопределенности
  • Принимайте быстрые решения, имея мало информации.
  • Интервальные оценки (например, затраты)
  • Постарайтесь сделать так, чтобы трудности с оценкой были понятны начальству и членам команды.

Чтобы успешно решать задачи и обязанности, связанные с управлением проектом, руководитель проекта должен постоянно оттачивать следующие навыки:

• Управление проектами: инструменты планирования и мониторинга.
• межличностные отношения
  • Лидерские качества, навыки ведения переговоров и делегирования полномочий.
  • Устные и письменные коммуникативные навыки
  • Решение конфликта.
  • Навыки развития роли наставника (коучинга)

• технологические знания
  • Знание отрасли и технологических областей
  • Знание продукта и/или процесса
  • дизайнерские навыки

• личные навыки
  • честность, порядочность
  • мыслить глобально
  • Высокая толерантность к неопределенности и двусмысленности
  • убедительный и напористый
  • открытый и доступный
  • Решительный
  • Коммерческий. Умение продавать идеи или достоинства проекта.
  • Учитель. Передавать знания членам команды.

Определение проекта

Определение проекта состоит из следующих этапов:

• Этап I. Понимание проблемы или возможности.
• Фаза II. Определить наиболее оптимальное решение
• Фаза III. Разработать решение и составить план
• Фаза IV. Запуск проекта

Этап I. Понимание проблемы или возможности.

Очень важно определить реальную потребность, которую проект призван удовлетворить. Работа будет оцениваться на основании того, была ли эта потребность удовлетворена удовлетворительно.

Во-первых, необходимо различать потребность и решение.

Необходимость:

• Описывает цель клиенту

• Уточните цели и задачи

• Вопрос о том, как это сделать, оставьте открытым.

• Ответ на вопрос, почему это делается, должен указывать на экономическое обоснование.

Вместо этого решение:

• Описывает средства для команды
• Укажите стратегии и идеи для достижения целей и задач.
• Укажите, как это сделать.
• Ответ на вопрос, почему это делается, должен указывать на потребность клиента.
• Просьба указать реальную потребность может вызвать у третьих лиц чувство дискомфорта из-за того, что они не доверяют вашим критериям.

На основе этих определений этот этап должен привести к созданию документа с требованиями проекта, который не предлагает решения, а только описывает потребность. Этот документ должен содержать следующие разделы:

• Описание проблемы или возможности
• Влияние или эффект проблемы
• Определите, кого или что затрагивает проблема
• Последствия игнорирования проблемы
• желаемая ситуация
• Преимущества, связанные с достижением желаемой ситуации
• Соответствие стратегии организации
• Конфликт совместимости с другими областями организации.
• неопределенности
• основные предположения
• Ограничения решения
• экологические соображения
• Историческая справочная информация

После того, как вся эта информация будет собрана, необходимо еще раз оценить, стоит ли решать проблему, и определить, существует ли потенциальное решение.

Фаза II. Определить наиболее оптимальное решение

Для определения решений, удовлетворяющих выявленную потребность, можно выполнить следующую процедуру:

• Групповой мозговой штурм с участием будущих членов рабочей группы или заинтересованных сторон.
• Проверьте, в какой степени они соответствуют положениям документа требований проекта.
• Выберите от 2 до 5 возможных решений.

Для выбранных возможных решений необходимо провести подробный анализ, чтобы определить, какое из них лучше всего соответствует потребностям и предполагает доступную стоимость.

Финансовый анализ (затраты x выгоды):

Чтобы подтвердить финансовую жизнеспособность проекта, необходимо определить притоки денежных средств, которые он может генерировать, например, выгоды, полученные при реализации проекта (увеличение продаж, снижение затрат и т. д.), а также расходы, которые возникнут при запуске проекта. вверх означает ход реализации проекта и управление им.

Таким образом, оценив величину различных денежных потоков и рассчитав 4 основных показателя, мы можем определить, какой проект обеспечивает нам наибольшую финансовую рентабельность.

Необходимо изучить как минимум следующие показатели:

• Чистая приведенная стоимость (NPV). Определите, сколько денег принесет проект, принимая во внимание временную стоимость денег.
• Внутренняя норма доходности (IRR) . Определить рентабельность инвестиций.
• Период возвращаться . Определяет, когда инвестиции окупятся (NPV = 0).
• денежная дыра . Определите максимальную сумму необходимых инвестиций.

Нефинансовый анализ (модель оценки взвешенных факторов — матрица решений)

Анализ с использованием модели взвешенной факторной оценки («Матрица решений») начинается с разработки списка атрибутов, подлежащих оценке. Для каждого из них устанавливается весовой коэффициент и присваиваются баллы, обозначающие степень соответствия каждого из решений-кандидатов:

Преимущество:

• Позволяет использовать различные данные, в том числе финансовые.
• Позволяет вовлекать руководство и анализировать чувствительность.

Недостатки:

• Весьма субъективный процесс.
• Это показывает привлекательность проекта, но не представляет собой коммерческого обоснования.

Помимо финансового или матричного анализа, окончательное решение о том, какое решение выбрать, может быть основано на использовании других инструментов:

• исследования рынка
• Пилотные испытания. Тестируйте на ограниченной территории.
• Прототипирование. Строительство небольшой части проекта для проверки правильности прогнозов.
• Компьютерное моделирование.

Короче говоря, проведенный анализ не только поможет выбрать решение, но и позволит нам определить, являются ли решения жизнеспособными и стоит ли продолжать проект.