PMBOK, Projektový manažment/Projektový manažment

Project Management Institute (PMI) je organizácia, ktorá sa snaží vytvoriť štandardný poriadok a kritériá pre riadenie projektov.

Na tento účel vedie PMI knihu znalostí projektového manažmentu (PMBOK), ktorá stanovuje celý súbor nástrojov a osvedčených postupov, ktoré by mal poznať a uplatňovať každý projektový manažér.

Na rozdiel od iných metodík (napr. agilných metodológií ako Scrum ) je PMBOK orientovaný na prediktívne riadenie projektov. PMBOK predstavuje niekoľko fáz projektu lineárnym spôsobom (po prekonaní fázy sa do nej už nevracia), kde potreba/riešenie, rozsah a plánovanie (napríklad náklady a trvanie každej z úloh, ktoré sa majú vykonať ) vzniká v počiatočných fázach (preto sa nazýva prediktívny manažment).

PMBOK by sme preto mohli považovať za patriaci do klasickejšej oblasti projektového manažmentu (rovnako ako doplnkový štandard PRINCE2, populárny vo Veľkej Británii). Táto skutočnosť však neznamená, že časť nástrojov, ktoré ponúka, nemožno použiť v kombinácii s inými agilnejšími a flexibilnejšími metodikami.

Pred vstupom do predmetu je potrebné stanoviť definíciu a charakteristiku projektu podľa PMBOK:

• Projekt sa snaží vyriešiť problém (pokryť potrebu).
• je to dočasné
• Je jedinečný v čase a neopakovateľný za rovnakých okolností.
• nesie neistotu
• Spotrebováva zdroje: čas, peniaze, materiál a prácu.

Projekty majú svoj vlastný životný cyklus, ktorý je rozdelený do nasledujúcich fáz:

• Začiatok: Identifikuje sa potreba a položí sa otázka, či je možné projekt realizovať.

• Plánovanie:
  • Riešenie je vyvinuté podrobnejšie.
  • Definícia úloh, kalendár.
  • Odhad nákladov v čase a peniazoch.
  • Opäť je tu otázka, či je projekt životaschopný.

• Realizácia: Monitoring a plánovanie úprav.
• Záver: overuje sa, či projekt spĺňa potrebu, o ktorej sa má uvažovať

Všetky tieto fázy zahŕňajú nasledujúce všeobecné procesy:

• Identifikujte problém alebo príležitosť

• Identifikujte a definujte ideálne riešenie

• Identifikujte potrebné úlohy a zdroje.

• Pripravte si harmonogram a získajte zdroje

• Odhadnite náklady na projekt a pripravte rozpočet

• Analyzujte riziká a vytvorte vzťahy so zainteresovanými stranami (každým, kto má priamy alebo nepriamy záujem na projekte): Pravidelné riadenie rizík

• Udržujte kontrolu a komunikáciu na príslušnej úrovni počas vykonávania: Pravidelné stretnutia na zistenie a nahlásenie odchýlok

• Zvládnite úspešné uzavretie
  • Punch list: zoznam úloh na dokončenie projektu.
  • Členovia tímu majú tendenciu sa rozložiť, keď sa projekt blíži ku koncu.

Projekt však možno vidieť aj z iných perspektív, napríklad z pohľadu medziľudských vzťahov:

• Motivujte tím: Vytvorte správnu klímu
  • Venujte čas vysvetľovaniu, ako každá rola prispieva k projektu
  • Investujte čas na stretnutiach, aby ste zdôraznili pozitívne príspevky členov.
  • Dôverujte delegovanej práci
  • Priraďte ciele jednotlivcom a dovoľte im vybrať si cestu.
  • Rozpoznajte úsilie, ktoré presahuje to, čo sa požaduje.
  • ísť príkladom

• riadiť rozmanitosť
  • Identifikujte možné osobné ciele, aby ste ich minimalizovali alebo ich premenili na skupinové ciele.
  • Hľadajte súdržnosť skupiny (harmonizujte zvyky, kultúry atď.).

Na druhej strane, okrem interných procesov projektového riadenia a medziľudských vzťahov, sú projekty vyvíjané a realizované v rámci organizácie. V súčasnosti nájdeme spoločnosti, ktorých hlavnou činnosťou je realizácia projektov, napríklad v sektore Poradenstvo a Audit. Toto je najpozitívnejší scenár, keďže celá organizácia je zameraná na riadenie projektov.

Väčšina spoločností má však hierarchickú štruktúru zloženú z oddelení s rôznymi funkciami a zamestnancov, ktorí vykonávajú špecifické úlohy, ktorých mobilita býva skôr sporadická. V tomto type scenára predstavuje realizácia projektu (ktorý je, ako bolo stanovené, dočasný) s internými spolupracovníkmi, zložitejší scenár na riadenie (toto je jeden z dôvodov, prečo sa projekty často zadávajú externým konzultantom a audítorom) .

Táto druhá situácia môže poskytnúť zamestnancom „mentalitu sila“, teda ľudí, ktorých ciele sú spojené s ich funkčnou oblasťou a nie s projektom, ku ktorému boli pridelení; nemusí im záležať na úspechu projektu a uprednostňujú plnenie svojich stabilných záväzkov zo svojho rezortného útvaru. Tento problém môže blokovať tímovú spoluprácu (horizontálne myslenie).

Stupeň vyspelosti organizácie a zavedené interné postupy skrátka môžu prispieť k úspechu alebo neúspechu projektu:

• Ak organizácia zvyčajne pracuje na projektoch, existujú už definované usmernenia.

• Formálne komunikačné kanály: Ak sú príliš rigidné, môžu narušiť prácu

• Neformálne komunikačné kanály (priatelia, známi atď.): Ak sú príliš časté, môžu produkovať dezinformácie

Napokon PMBOK stanovuje, že na to, aby sa projekt považoval za úspešný, musia byť splnené tieto očakávania:

• Úroveň I. Dosiahnutie cieľov projektu

• Úroveň II. Efektívnosť projektu.
  • Úroveň prerušenia práce klienta.
  • Efektívne využívanie zdrojov
  • Rast počtu členov tímu
  • konflikt riadenia

• Úroveň III. Pomôcka pre koncového užívateľa/zákazníka.
  • Bol pôvodný problém vyriešený?
  • Zvýšili sa benefity alebo sa skutočne šetrilo?
  • Používa používateľ momentálne produkt?
• Úroveň IV. Organizačné zlepšenie: učenie sa zo skúseností

projektový manažér

Projektový manažér alebo projektový manažér má tieto povinnosti:

• Projekt: Náklady, harmonogram, funkčnosť a ciele kvality.
  • Organizácia
  • Návratnosť investícií.

• Tok informácií: poskytovať proaktívne, ak je niektorý nadriadený prekvapený nejakou informáciou, znamená to, že sme neinformovali správne.

• Tím: Poskytnite spätnú väzbu a uznanie.

• O sebe: Osobný rast.

Na druhej strane projektový manažér neustále čelí výzvam, medzi ktorými môžeme nájsť nasledovné:

• Zodpovednosť vs. Absencia autority
  • Vysoká miera zodpovednosti.
  • Pracujem s ľuďmi, nad ktorými nemám priamu právomoc.

• nereálne ciele
  • Je to jeden z najčastejších problémov.
  • Posilňuje myšlienku správnej analýzy a plánovania rozsahu projektu.

• funkčná orientácia
  • Ľudia budú mať tendenciu sústrediť sa na oblasť svojich funkčných znalostí.
  • Jeho funkčná plocha je dôležitejšia ako projekt vzhľadom na jeho dočasnosť.

• Základný konflikt kvôli neistote
  • Robte rýchle rozhodnutia s malým množstvom informácií.
  • odhady intervalov (napríklad náklady)
  • Snažte sa, aby ťažkosti s odhadom pochopili nadriadení a členovia tímu.

Na úspešné zvládnutie zodpovedností a výziev, ktoré projektový manažment predstavuje, musí projektový manažér neustále zdokonaľovať tieto zručnosti:

• Projektový manažment: nástroje na plánovanie a monitorovanie.
• medziľudské vzťahy
  • Vodcovské, vyjednávacie a delegovacie schopnosti.
  • Ústne a písomné komunikačné zručnosti
  • Riešenie konfliktov.
  • Zručnosti na rozvoj roly mentora (koučovanie)

• technologické znalosti
  • Znalosť priemyselných a technologických oblastí
  • Znalosť produktu a/alebo procesu
  • dizajnérske zručnosti

• osobných zručností
  • čestnosť, poctivosť
  • myslieť globálne
  • Vysoká tolerancia neistoty a nejednoznačnosti
  • presvedčivý a asertívny
  • otvorené a prístupné
  • Rozhodujúce
  • Komerčný. Schopnosť predať nápady alebo prednosti projektu.
  • učiteľ. Odovzdajte vedomosti členom tímu.

Definícia projektu

Definícia projektu pozostáva z nasledujúcich fáz:

• Fáza I. Pochopte problém alebo príležitosť.
• Fáza II. Identifikujte najoptimálnejšie riešenie
• Fáza III. Vypracujte riešenie a vytvorte plán
• Fáza IV. Spustenie projektu

Fáza I. Pochopte problém alebo príležitosť.

Je nevyhnutné identifikovať skutočnú potrebu, ktorú chce projekt uspokojiť. Práca bude hodnotená na základe toho, či bola táto potreba uspokojivo splnená alebo nie.

Najprv je potrebné rozlišovať medzi potrebou a riešením.

Nevyhnutnosť:

• Opisuje cieľ klientovi

• Špecifikujte ciele a zámery

• Otázku, ako to urobiť, nechajte otvorenú.

• Odpoveď na otázku, prečo sa to robí, musí smerovať k obchodnému odôvodneniu.

Namiesto toho riešenie:

• Opisuje prostriedky pre tím
• Špecifikujte stratégie a nápady na dosiahnutie cieľov a cieľov.
• Uveďte, ako to urobiť.
• Odpoveď, prečo sa to robí, musí smerovať k potrebe zákazníka.
• Požiadanie o identifikáciu skutočnej potreby môže spôsobiť, že sa tretie strany budú cítiť nepríjemne, pretože nedôverujú vašim kritériám.

Na základe týchto definícií by táto fáza mala vyústiť do vygenerovania dokumentu požiadaviek projektu, ktorý neponúka riešenie, ale iba popisuje potrebu. Tento dokument musí obsahovať nasledujúce časti:

• Popis problému alebo príležitosti
• Vplyv alebo účinok problému
• Identifikujte, koho alebo čo sa problém týka
• Dôsledok ignorovania problému
• želanej situácii
• Výhody spojené s dosiahnutím želanej situácie
• Súlad so stratégiou organizácie
• Kompatibilita je v konflikte s inými oblasťami organizácie
• neistoty
• hlavné predpoklady
• Obmedzenia riešenia
• environmentálne hľadiská
• Historické podporné informácie

Po zhromaždení všetkých týchto informácií je potrebné prehodnotiť, či sa problém oplatí riešiť a určiť, či existuje potenciálne riešenie.

Fáza II. Identifikujte najoptimálnejšie riešenie

Na identifikáciu riešení, ktoré pokrývajú identifikovanú potrebu, je možné použiť nasledujúci postup:

• Skupinový brainstorming s budúcimi členmi tímu alebo zainteresovanými stranami.
• Skontrolujte, do akej miery spĺňajú vyhlásenia o projektových požiadavkách.
• Vyberte si medzi 2 a 5 kandidátskymi riešeniami.

Pre vybrané kandidátske riešenia sa musí vykonať podrobná analýza, aby sa zistilo, ktoré z nich najlepšie vyhovuje potrebe, ktorá má byť pokrytá, a zahŕňa dostupné náklady.

Finančná analýza (náklady x prínosy):

Na potvrdenie finančnej životaschopnosti projektu je potrebné identifikovať peňažné toky, ktoré môže generovať, napríklad prínosy získané pri realizácii projektu (zvýšené tržby, zníženie nákladov atď.) a výdavky, ktoré môže začať up je skratka pre Project Progress and Management.

Odhadom veľkosti rôznych peňažných tokov a výpočtom 4 základných ukazovateľov teda vieme identifikovať, ktorý projekt nám poskytuje najvyššiu finančnú ziskovosť.

Mali by sa študovať aspoň tieto ukazovatele:

• Čistá súčasná hodnota (NPV). Určte, koľko peňazí projekt vygeneruje, berúc do úvahy časovú hodnotu peňazí.
• Vnútorná miera návratnosti (IRR) . Určite návratnosť investície.
• Obdobie vrátiť . Určuje, kedy sa investícia vráti (NPV = 0).
• diera na peniaze . Stanovte si maximálnu potrebnú investíciu.

Nefinančná analýza (model hodnotenia vážených faktorov – rozhodovacia matica)

Analýza využívajúca vážený faktoriálny skórovací model („Rozhodovacia matica“) začína vypracovaním zoznamu atribútov, ktoré sa majú hodnotiť. Pre každé z nich sa stanoví váha a priradia sa skóre, ktoré označujú stupeň zhody každého z kandidátskych riešení:

Výhoda:

• Umožňuje používanie rôznych údajov vrátane finančných údajov.
• Umožňuje zapojenie manažmentu a analýzu citlivosti.

Nevýhody:

• Vysoko subjektívny proces.
• Ukazuje to atraktivitu projektu, ale nepredstavuje komerčné opodstatnenie.

Okrem finančnej alebo maticovej analýzy môže byť konečné rozhodnutie o výbere riešenia založené na použití ďalších nástrojov:

• štúdie trhu
• Pilotné testy. Test v obmedzenom priestore.
• Prototypovanie. Výstavba malej časti projektu na overenie správnych predpovedí.
• Počítačová simulácia.

Vykonané analýzy skrátka pomôžu nielen pri výbere riešenia, ale umožnia nám určiť, či sú riešenia realizovateľné a či sa oplatí v projekte pokračovať.