PMBOK, Vodenje projektov/Project Management

Inštitut za projektni management (PMI) je organizacija, ki poskuša vzpostaviti standarden red in merila za vodenje projektov.

V ta namen PMI vzdržuje Knjigo znanja o projektnem vodenju (PMBOK), kjer je vzpostavljen cel nabor orodij in dobrih praks, ki bi jih moral poznati in uporabljati vsak projektni vodja.

V nasprotju z drugimi metodologijami (npr. agilnimi metodologijami, kot je Scrum), je PMBOK usmerjen v napovedno vodenje projektov. PMBOK linearno predstavlja več faz projekta (ko je faza premagana, ni vrnitve vanjo), kjer so potreba/rešitev, obseg in načrtovanje (na primer stroški in trajanje vsake od nalog, ki jih je treba opraviti). izvedeno) se vzpostavi v začetnih fazah (zato se imenuje prediktivno vodenje).

Zato lahko štejemo, da PMBOK spada v bolj klasično vejo projektnega vodenja (kot tudi komplementarni standard PRINCE2, priljubljen v Veliki Britaniji). Vendar to dejstvo ne pomeni, da nekaterih orodij, ki jih ponuja, ni mogoče uporabiti v kombinaciji z drugimi bolj agilnimi in prilagodljivimi metodologijami.

Preden se lotimo teme, je treba določiti definicijo in značilnosti projekta po PMBOK:

• Projekt poskuša rešiti problem (pokriti potrebo).
• to je začasno
• Je edinstven v času in ga ni mogoče ponoviti v enakih okoliščinah.
• nosi negotovost
• Porabi vire: čas, denar, materiale in delo.

Projekti imajo svoj življenjski cikel, ki je razdeljen na naslednje faze:

• Začetek: Potreba je identificirana in vprašanje je, ali je projekt možno izvesti.

• Načrtovanje:
  • Rešitev je izdelana podrobneje.
  • Opredelitev opravil, koledar.
  • Ocena stroškov v času in denarju.
  • Spet je vprašanje, ali je projekt rentabilen.

• Izvedba: Spremljanje in prilagajanje načrtovanja.
• Zaključek: preveri se, ali projekt izpolnjuje potrebe, ki jih je treba obravnavati

Vse te faze vključujejo naslednje splošne procese:

• Ugotovite težavo ali priložnost

• Identificirajte in definirajte idealno rešitev

• Določite potrebne naloge in vire.

• Pripravite urnik in pridobite sredstva

• Ocenite stroške projekta in pripravite proračun

• Analizirajte tveganja in vzpostavite odnose z zainteresiranimi stranmi (vsi, ki imajo neposreden ali posreden interes v projektu): Periodično obvladovanje tveganja

• Ohranjanje nadzora in komunikacije na ustrezni ravni med izvajanjem: Periodični sestanki za odkrivanje in sporočanje odstopanj

• Poskrbite za uspešen zaključek
  • Seznam udarcev: seznam nalog za dokončanje projekta.
  • Člani ekipe se ponavadi razširijo, ko je projekt skoraj zaključen.

Projekt pa je mogoče videti tudi iz drugih perspektiv, na primer z vidika medsebojnih odnosov:

• Motivirajte ekipo: Ustvarite pravo klimo
  • Porabite čas za razlago, kako vsaka vloga prispeva k projektu
  • Vložite čas v sestanke, da poudarite pozitivne prispevke članov.
  • Zaupajte delegiranemu delu
  • Posameznikom določite cilje in jim dovolite, da izberejo pot.
  • Prepoznajte prizadevanja, ki presegajo zahtevano.
  • Vodite z zgledom

• upravljati z raznolikostjo
  • Identificirajte možne osebne cilje, da jih zmanjšate ali jih spremenite v skupinske cilje.
  • Iščite skupinsko kohezijo (uskladite običaje, kulture itd.).

Po drugi strani pa se poleg notranjega vodenja projektov in procesov medosebnih odnosov projekti razvijajo in izvajajo v okviru organizacije. Trenutno najdemo podjetja, katerih glavna dejavnost je izvedba projektov, na primer v sektorju svetovanja in revizije. To je najbolj pozitiven scenarij, saj je celotna organizacija osredotočena na vodenje projektov.

Vendar ima večina podjetij hierarhično strukturo, sestavljeno iz oddelkov z različnimi funkcijami in zaposlenih, ki opravljajo specifične naloge, katerih mobilnost je precej občasna. V tovrstnem scenariju predstavlja izvedba projekta (ki je, kot je ugotovljeno, začasen) z notranjimi sodelavci težje obvladljiv scenarij (to je eden od razlogov, zakaj se projekti pogosto najamejo zunanjim svetovalcem in revizorjem).

Ta druga situacija lahko zaposlenim povzroči »silosno mentaliteto«, to je ljudi, katerih cilji so povezani z njihovim funkcionalnim področjem in ne s projektom, v katerega so bili dodeljeni; morda jim ni mar za uspeh projekta in dajejo prednost izpolnjevanju svojih stabilnih obveznosti oddelkov. Ta težava lahko blokira sodelovanje delovnega tima (horizontalno razmišljanje).

Skratka, stopnja zrelosti organizacije in vzpostavljeni notranji postopki lahko prispevajo k uspehu ali neuspehu projekta:

• Če organizacija običajno deluje projektno, so smernice že določene.

• Formalni komunikacijski kanali: Če so preveč togi, lahko ovirajo delo

• Neformalni komunikacijski kanali (prijatelji, znanci itd.): Če so prepogosti, lahko povzročijo napačne informacije.

Končno PMBOK določa, da morajo biti za uspešen projekt izpolnjena naslednja pričakovanja:

• Raven I. Doseči cilje projekta

• Stopnja II. Učinkovitost projekta.
  • Stopnja motenj naročnikovega dela.
  • Učinkovitost pri uporabi virov
  • Rast števila članov ekipe
  • Vodstveni konflikt

• Stopnja III. Pripomoček za končnega uporabnika/odjemalca.
  • Ali je bil začetni problem odpravljen?
  • Ali so se prejemki povečali ali je prišlo do resničnih prihrankov?
  • Ali uporabnik trenutno uporablja izdelek?
• Stopnja IV. Organizacijska izboljšava: učenje iz izkušenj

Vodja projekta

Vodja projekta ali vodja projekta ima naslednje odgovornosti:

• Projekt: Stroški, koledar, funkcionalnost in cilji kakovosti.
  • Organizacija
  • Donosnost naložb.

• Pretok informacij: zagotavljamo proaktivno, če nadrejenega preseneti kakšna informacija, pomeni, da nismo pravilno obveščali.

• Ekipa: Zagotovite povratne informacije in priznanje.

• O sebi: Osebna rast.

Po drugi strani pa se vodja projektov nenehno sooča z izzivi, med katerimi najdemo naslednje:

• Odgovornost vs. Odsotnost avtoritete
  • Visoka stopnja odgovornosti.
  • Delam z ljudmi, nad katerimi nimam neposredne oblasti.

• Nerealni cilji
  • Je ena najpogostejših težav.
  • Krepi idejo o pravilni analizi in načrtovanju obsega projekta.

• Funkcionalna usmerjenost
  • Ljudje se bodo osredotočali na svoje funkcionalno področje znanja.
  • Njegovo funkcionalno področje je glede na njegovo časovno naravo pomembnejše od projekta.

• Temeljni konflikt zaradi negotovosti
  • Sprejemajte hitre odločitve z malo informacijami.
  • Ocene obsega (npr. stroški)
  • Poskusite, da bodo nadrejeni in člani ekipe razumeli težave z ocenjevanjem.

Za uspešno soočanje z odgovornostmi in izzivi, ki jih prinaša projektno vodenje, mora projektni vodja nenehno izpopolnjevati naslednje veščine:

• Vodenje projektov: orodja za načrtovanje in spremljanje.
• Medčloveški odnosi
  • Veščine vodenja, pogajanja in delegiranja.
  • Ustne in pisne komunikacijske sposobnosti
  • Reševanje konfliktov.
  • Veščine za razvoj vloge mentorja (coaching)

• tehnološko znanje
  • Poznavanje industrije in tehnoloških področij
  • Poznavanje izdelka in/ali postopkov
  • oblikovalske sposobnosti

• Osebne veščine
  • Iskrenost, integriteta
  • Razmišljaj globalno
  • Visoka toleranca do negotovosti in dvoumnosti
  • Prepričljiv in odločen
  • odprta in dostopna
  • Odločilno
  • Komercialno. Sposobnost prodaje idej ali vrlin projekta.
  • učiteljica. Prenesite znanje članom ekipe.

Opredelitev projekta

Opredelitev projekta je sestavljena iz naslednjih faz:

• Faza I. Razumevanje problema ali priložnosti.
• Faza II. Določite najbolj optimalno rešitev
• Faza III. Razvijte rešitev in ustvarite načrt
• Faza IV. Zagon projekta

Faza I. Razumevanje problema ali priložnosti.

Bistveno je prepoznati resnično potrebo, ki jo projekt namerava zadovoljiti. Delo bo ocenjeno glede na to, ali je bila ta potreba zadovoljivo izpolnjena ali ne.

Najprej je treba razlikovati med potrebo in rešitvijo.

Potreba:

• Stranki opiše cilj

• Določite cilje in cilje

• Pustite odprto vprašanje, kako to storiti.

• Odgovor, zakaj se to počne, bi moral pokazati na poslovno utemeljitev.

Namesto tega rešitev:

• Opisuje sredstva za ekipo
• Določite strategije in zamisli za doseganje ciljev.
• Določite, kako to storiti.
• Odgovor, zakaj se to počne, bi moral kazati na potrebe stranke.
• Zahteva po opredelitvi resnične potrebe lahko pri tretjih povzroči nelagodje, ker ne zaupajo vašim merilom.

Na podlagi teh definicij bi morala ta faza imeti kot rezultat generiranje dokumenta projektnih zahtev, ki ne ponuja rešitve, ampak le opisuje potrebo. Ta dokument mora vsebovati naslednje razdelke:

• Opis problema ali priložnosti
• Vpliv ali učinek težave
• Ugotovite, koga ali kaj zadeva težava
• Vpliv ignoriranja problema
• želeno situacijo
• Koristi, povezane z doseganjem želenega položaja
• Usklajenost s strategijo organizacije
• Nasprotje združljivosti z drugimi področji organizacije
• negotovosti
• glavne predpostavke
• Omejitve rešitve
• okoljski vidiki
• Zgodovinske podporne informacije

Po zbiranju vseh teh informacij je treba ponovno oceniti, ali je problem vreden rešitve, in ugotoviti, ali obstaja potencialna rešitev.

Faza II. Določite najbolj optimalno rešitev

Za identifikacijo rešitev, ki pokrivajo ugotovljeno potrebo, lahko sledite naslednjemu postopku:

• Skupinsko razmišljanje z bodočimi člani delovne skupine ali deležniki.
• Preverite, v kolikšni meri izpolnjujejo navedbe v dokumentu projektnih zahtev.
• Izberite med 2 in 5 možnimi rešitvami.

Za izbrane možne rešitve je treba opraviti podrobno analizo, da se ugotovi, katera najbolj ustreza potrebi, ki jo je treba pokriti, in vključuje dostopne stroške.

Finančna analiza (stroški x koristi):

Za ovrednotenje finančne upravičenosti projekta je treba identificirati denarne pritoke, ki jih lahko ustvari, na primer koristi, pridobljene z izvedbo projekta (povečanje prodaje, zmanjšanje stroškov itd.) in izdatke, ki jih zagon predstavlja napredek in upravljanje projekta.

Tako lahko z oceno velikosti različnih denarnih tokov in izračunom 4 osnovnih indikatorjev ugotovimo, kateri projekt nam zagotavlja večjo finančno donosnost.

Preučiti je treba vsaj naslednje kazalnike:

• Neto sedanja vrednost (NPV). Ugotovite, koliko denarja bo projekt ustvaril ob upoštevanju časovne vrednosti denarja.
• Notranja stopnja donosa (IRR) ​​. Določite donosnost naložbe.
• Pika vrnitev. Določa, kdaj bo naložba povrnjena (NPV = 0).
• denarna luknja . Določite največjo potrebno naložbo.

Nefinančna analiza (model točkovanja ponderiranih faktorjev – matrika odločitev)

Analiza z uporabo modela uteženega faktorskega točkovanja (»odločitvena matrika«) se začne s pripravo seznama atributov, ki jih je treba ovrednotiti. Za vsako od njih se določi utež in dodelijo se ocene, ki označujejo stopnjo skladnosti z vsako od predlaganih rešitev:

Prednost:

• Omogoča uporabo različnih podatkov, tudi finančnih.
• Omogoča vključevanje vodstva in analizo občutljivosti.

Slabosti:

• Zelo subjektiven postopek.
• Kaže na privlačnost projekta, ne predstavlja pa komercialne utemeljitve.

Poleg finančne ali matrične analize lahko končna odločitev o tem, katero rešitev izbrati, temelji na uporabi drugih orodij:

• tržne študije
• Pilotni testi. Test na omejenem območju.
• Izdelava prototipov. Izdelava majhnega dela projekta za potrditev pravilnih napovedi.
• Računalniška simulacija.

Skratka, opravljene analize nam ne bodo le v pomoč pri izbiri rešitve, temveč nam bodo omogočile tudi ugotovitev, ali so rešitve izvedljive in ali je projekt vreden nadaljevanja.