PMBOK, Menaxhimi i Projekteve/Menaxhimi i Projekteve

Instituti i Menaxhimit të Projekteve (PMI) është një organizatë që përpiqet të vendosë një rend standard dhe kritere për menaxhimin e projektit.

Për këtë qëllim, PMI mirëmban Librin e Njohurive të Menaxhimit të Projektit (PMBOK) i cili krijon një grup të tërë mjetesh dhe praktikash të mira që çdo menaxher projekti duhet të dijë dhe zbatojë.

Ndryshe nga metodologjitë e tjera (p.sh. metodologjitë e shkathëta si Scrum), PMBOK është i orientuar drejt menaxhimit parashikues të projektit. PMBOK paraqet disa faza të një projekti në mënyrë lineare (pasi një fazë kapërcehet, ajo nuk kthehet në të), ku nevoja/zgjidhja, qëllimi dhe planifikimi (për shembull, kostoja dhe kohëzgjatja e secilës prej detyrave që do të ekzekutohen ) vendoset në fazat fillestare (prandaj quhet menaxhimi parashikues).

Prandaj, ne mund ta konsiderojmë PMBOK si pjesë e degës më klasike të menaxhimit të projektit (si dhe standardit plotësues PRINCE2, i njohur në MB). Megjithatë, ky fakt nuk do të thotë që një pjesë e mjeteve që ofron nuk mund të përdoren në kombinim me metodologji të tjera më të shkathëta dhe fleksibël.

Para se të hyni në këtë temë, është e nevojshme të vendosni përkufizimin dhe karakteristikat e një projekti sipas PMBOK:

• Një projekt përpiqet të zgjidhë një problem (të mbulojë një nevojë).
• është e përkohshme
• Është unik në kohë dhe nuk mund të përsëritet në të njëjtat rrethana.
• mbart pasiguri
• Ai konsumon burime: kohë, para, materiale dhe punë.

Projektet kanë ciklin e tyre të jetës, i cili ndahet në fazat e mëposhtme:

• Fillimi: Identifikohet nevoja dhe shtrohet pyetja nëse është e mundur të realizohet projekti.

• Planifikimi:
  • Një zgjidhje është zhvilluar në më shumë detaje.
  • Përkufizimi i detyrave, kalendar.
  • Vlerësimi i kostos në kohë dhe para.
  • Përsëri, pyetja është nëse projekti është i zbatueshëm.

• Ekzekutimi: Monitorimi dhe rregullimet e planifikimit.
• Mbyllja: verifikohet nëse projekti plotëson nevojën për t'u menduar

Të gjitha këto faza nënkuptojnë proceset e mëposhtme të përgjithshme:

• Identifikoni problemin ose mundësinë

• Identifikoni dhe përcaktoni zgjidhjen ideale

• Identifikoni detyrat dhe burimet e nevojshme.

• Përgatitni orarin dhe merrni burime

• Vlerësoni koston e projektit dhe përgatitni një buxhet

• Analizoni rreziqet dhe krijoni marrëdhënie me palët e interesuara (kushdo që ka një interes të drejtpërdrejtë ose të tërthortë në projekt): Menaxhimi periodik i rrezikut

• Mbani kontrollin dhe komunikimin në nivelin e duhur gjatë ekzekutimit: Takime periodike për të zbuluar dhe raportuar devijimet

• Menaxhoni një mbyllje të suksesshme
  • Lista e punimeve: lista e detyrave për të përfunduar projektin.
  • Anëtarët e ekipit priren të shpërndahen kur projekti është afër mbylljes.

Megjithatë, një projekt mund të shihet nga këndvështrime të tjera, të tilla si nga këndvështrimi i marrëdhënieve ndërpersonale:

• Motivoni ekipin: Krijoni klimën e duhur
  • Kaloni kohë duke shpjeguar se si secili rol kontribuon në projekt
  • Investoni kohë në takime për të nxjerrë në pah kontributet pozitive të anëtarëve.
  • Besoni punën e deleguar
  • Caktoni qëllime individëve dhe lërini ata të zgjedhin rrugën.
  • Njohni përpjekjet që shkojnë përtej asaj që kërkohet.
  • udhëheq me shembull

• menaxhuar diversitetin
  • Identifikoni qëllimet e mundshme personale për t'i minimizuar ato ose për t'i kthyer ato në qëllime grupore.
  • Kërkoni kohezionin në grup (harmonizoni zakonet, kulturat, etj.).

Nga ana tjetër, përveç proceseve të brendshme të menaxhimit të projektit dhe marrëdhënieve ndërpersonale, projektet zhvillohen dhe ekzekutohen brenda një organizate. Aktualisht mund të gjejmë kompani biznesi kryesor i të cilave është realizimi i projekteve, për shembull në sektorin e Konsulencës dhe Auditimit. Ky është skenari më pozitiv pasi e gjithë organizata është e fokusuar në menaxhimin e projektit.

Megjithatë, shumica e kompanive kanë një strukturë hierarkike të përbërë nga departamente me funksione të ndryshme dhe punonjës që kryejnë detyra specifike, lëvizshmëria e të cilëve priret të jetë mjaft sporadike. Në këtë lloj skenari, ekzekutimi i një projekti (i cili, siç përcaktohet, është i përkohshëm) me bashkëpunëtorë të brendshëm paraqet një skenar më të vështirë për t'u menaxhuar (kjo është një nga arsyet pse projektet shpesh kontraktohen me konsulentë dhe auditorë të jashtëm).

Kjo situatë e dytë mund t'u japë punonjësve një "Mentalitet silo", domethënë njerëzve, objektivat e të cilëve janë të lidhur me zonën e tyre funksionale dhe jo me projektin për të cilin janë caktuar; ata mund të mos kujdesen për suksesin e projektit, duke i dhënë përparësi përmbushjes së detyrimeve të tyre të qëndrueshme nga njësia e tyre e departamentit. Ky problem mund të bllokojë bashkëpunimin në punën ekipore (të menduarit horizontal).

Shkurtimisht, shkalla e pjekurisë së organizatës dhe procedurat e brendshme të vendosura mund të kontribuojnë në suksesin ose dështimin e projektit:

• Nëse organizata zakonisht punon në projekte, tashmë ka udhëzime të përcaktuara.

• Kanalet formale të komunikimit: Nëse janë shumë të ngurtë, mund të prishin punën

• Kanalet joformale të komunikimit (miq, të njohur, etj.): Nëse janë shumë të shpeshta, mund të prodhojnë dezinformata

Së fundi, PMBOK përcakton se për të konsideruar se një projekt ishte i suksesshëm, duhet të përmbushen pritshmëritë e mëposhtme:

• Niveli I. Arritja e objektivave të projektit

• Niveli II. Efikasiteti i projektit.
  • Niveli i ndërprerjes së punës së klientit.
  • Përdorimi efikas i burimeve
  • Rritja e numrit të anëtarëve të ekipit
  • konflikti i menaxhimit

• Niveli III. Shërbimi për përdoruesin/klientin përfundimtar.
  • A është zgjidhur çështja fillestare?
  • U rritën përfitimet apo pati kursime reale?
  • A e përdor përdoruesi aktualisht produktin?
• Niveli IV. Përmirësimi organizativ: të mësuarit nga përvoja

menaxher i Projektit

Një menaxher projekti ose menaxher projekti ka përgjegjësitë e mëposhtme:

• Projekti: Kostoja, orari, funksionaliteti dhe objektivat e cilësisë.
  • Organizata
  • Kthehen në investime.

• Rrjedha e informacionit: jepni në mënyrë proaktive, nëse ndonjë mbikëqyrës është i befasuar nga ndonjë informacion, do të thotë se ne nuk kemi informuar saktë.

• Ekipi: Jep reagime dhe njohje.

• Rreth vetes: Rritja personale.

Nga ana tjetër, menaxheri i projektit vazhdimisht përballet me sfida, ndër të cilat mund të gjejmë si në vijim:

• Përgjegjësia vs. Mungesa e Autoritetit
  • Niveli i lartë i përgjegjësisë.
  • Unë punoj me njerëz mbi të cilët nuk kam autoritet të drejtpërdrejtë.

• synime joreale
  • Është një nga problemet më të shpeshta.
  • Ai përforcon idenë e analizimit dhe planifikimit të saktë të qëllimit të projektit.

• orientimi funksional
  • Njerëzit do të priren të fokusohen në fushën e tyre të njohurive funksionale.
  • Zona e tij funksionale është më e rëndësishme se projekti duke pasur parasysh përkohshmërinë e tij.

• Konflikti themelor mbi pasigurinë
  • Merrni vendime të shpejta me pak informacion.
  • Vlerësimet e intervalit (për shembull, kostot)
  • Përpiquni t'i bëni vështirësitë e vlerësimit të kuptueshme nga eprorët dhe anëtarët e ekipit.

Për të trajtuar me sukses përgjegjësitë dhe sfidat që paraqet menaxhimi i projektit, një menaxher projekti duhet të zhvillojë vazhdimisht aftësitë e mëposhtme:

• Menaxhimi i projektit: mjete për planifikim dhe monitorim.
• marrëdhëniet ndërpersonale
  • Shkathtësi udhëheqëse, negociuese dhe deleguese.
  • Aftësitë e komunikimit me gojë dhe me shkrim
  • Zgjidhja e konflikteve.
  • Aftësi për të zhvilluar rolin e mentorit (stërvitjes)

• njohuri teknologjike
  • Njohuri të fushave të industrisë dhe teknologjisë
  • Njohuri për produktin dhe/ose procesin
  • aftësitë e projektimit

• aftësi personale
  • ndershmëri, integritet
  • mendoni globalisht
  • Tolerancë e lartë ndaj pasigurisë dhe paqartësisë
  • bindës dhe bindëse
  • e hapur dhe e aksesueshme
  • Përcaktuese
  • Komerciale. Aftësia për të shitur idetë ose virtytet e projektit.
  • Mësues. Transmetoni njohuritë tek anëtarët e ekipit.

Përkufizimi i projektit

Përcaktimi i projektit përbëhet nga fazat e mëposhtme:

• Faza I. Kuptoni problemin ose mundësinë.
• Faza II. Identifikoni zgjidhjen më optimale
• Faza III. Zhvilloni zgjidhjen dhe hartoni një plan
• Faza IV. Nisja e projektit

Faza I. Kuptoni problemin ose mundësinë.

Është thelbësore të identifikohet nevoja reale që projekti synon të përmbushë. Puna do të vlerësohet në bazë të faktit nëse kjo nevojë është përmbushur apo jo në mënyrë të kënaqshme.

Së pari, është e nevojshme të bëhet dallimi midis një nevoje dhe një zgjidhjeje.

Një domosdoshmëri:

• Përshkruan objektivin për klientin

• Përcaktoni qëllimet dhe objektivat

• Lëreni të hapur pyetjen se si ta bëni këtë.

• Përgjigja se pse po bëhet kjo duhet të tregojë një justifikim biznesi.

Në vend të kësaj, një zgjidhje:

• Përshkruan mjetet për ekipin
• Përcaktoni strategjitë dhe idetë për arritjen e qëllimeve dhe objektivave.
• Specifikoni se si ta bëni atë.
• Përgjigja se pse po bëhet kjo duhet të tregojë nevojën e klientit.
• Kërkimi për të identifikuar nevojën reale mund t'i bëjë palët e treta të ndihen të pakëndshme për të mos u besuar kritereve tuaja.

Bazuar në këto përcaktime, kjo fazë duhet të rezultojë në gjenerimin e dokumentit të kërkesave të projektit, i cili nuk ofron zgjidhje, por vetëm përshkruan një nevojë. Ky dokument duhet të përmbajë seksionet e mëposhtme:

• Përshkrimi i problemit ose mundësisë
• Ndikimi ose efekti i problemit
• Identifikoni se kush ose çfarë është prekur nga çështja
• Ndikimi i injorimit të çështjes
• situatën e dëshiruar
• Përfitimet që lidhen me arritjen e situatës së dëshiruar
• Përafrimi me strategjinë e organizatës
• Konflikti i përputhshmërisë me fushat e tjera të organizatës
• pasiguritë
• supozimet kryesore
• Kufizimet e zgjidhjes
• konsiderata mjedisore
• Informacioni i mbështetjes historike

Pasi të jetë mbledhur i gjithë ky informacion, është e nevojshme të rivlerësohet nëse problemi ia vlen të zgjidhet dhe të përcaktohet nëse ka një zgjidhje të mundshme.

Faza II. Identifikoni zgjidhjen më optimale

Për të identifikuar zgjidhjet që mbulojnë nevojën e identifikuar, mund të ndiqet procedura e mëposhtme:

• Stuhi mendimesh në grup me anëtarët ose palët e interesuara të ekipit të angazhimit të ardhshëm.
• Kontrolloni se në çfarë shkalle ato plotësojnë deklaratat e dokumentit të kërkesave të projektit.
• Zgjidhni midis 2 dhe 5 zgjidhjeve kandidate.

Për zgjidhjet e përzgjedhura kandidate, duhet bërë një analizë e detajuar për të identifikuar se cila i përshtatet më mirë nevojës për t'u mbuluar dhe nënkupton një kosto të përballueshme.

Analiza financiare (Kostot x Përfitimet):

Për të vërtetuar qëndrueshmërinë financiare të projektit, është e nevojshme të identifikohen flukset monetare që ai mund të gjenerojë, për shembull, përfitimet e marra nga zbatimi i projektit (rritje në shitje, ulje kostoje, etj.) dhe shpenzimet që nisin. -up do të thotë Progresi dhe Menaxhimi i Projektit.

Kështu, duke vlerësuar madhësinë e flukseve të ndryshme monetare dhe duke llogaritur 4 treguesit bazë, ne mund të identifikojmë se cili projekt na siguron përfitimin financiar më të lartë.

Të paktën duhet të studiohen treguesit e mëposhtëm:

• Vlera aktuale neto (NPV). Përcaktoni se sa para do të gjenerojë projekti duke marrë parasysh vlerën në kohë të parasë.
• Norma e brendshme e kthimit (IRR) . Përcaktoni kthimin e investimit.
• Periudha kthej . Përcakton se kur do të rikuperohet investimi (NPV = 0).
• vrima e parave . Përcaktoni investimin maksimal të kërkuar.

Analiza jofinanciare (Modeli i Vlerësimit të Faktorëve të Ponderuar - Matrica e Vendimit)

Analiza duke përdorur modelin e vlerësimit faktorial të ponderuar (“Matrica e Vendimit”) fillon me përpunimin e një liste të atributeve që do të vlerësohen. Për secilën prej tyre, vendoset një peshim dhe caktohen pikë që tregojnë shkallën e përputhshmërisë së secilës prej zgjidhjeve kandidate:

Avantazhi:

• Lejon përdorimin e të dhënave të ndryshme, duke përfshirë të dhënat financiare.
• Lejon përfshirjen e menaxhmentit dhe analizën e ndjeshmërisë.

Disavantazhet:

• Procesi shumë subjektiv.
• Ai tregon atraktivitetin e projektit, por nuk paraqet një justifikim tregtar.

Përveç analizës financiare ose matricore, vendimi përfundimtar se cila zgjidhje të zgjidhet mund të bazohet në përdorimin e mjeteve të tjera:

• studimet e tregut
• Testet pilot. Test në zonë të kufizuar.
• Prototipizim. Ndërtimi i një pjese të vogël të projektit për të vërtetuar parashikimet e sakta.
• Simulimi kompjuterik.

Me pak fjalë, analizat e kryera jo vetëm që do të ndihmojnë në zgjedhjen e një zgjidhjeje, por gjithashtu do të na lejojnë të përcaktojmë nëse zgjidhjet janë të zbatueshme dhe nëse ia vlen të vazhdohet me projektin.