ПМБОК, Управљање пројектима/Управљање пројектима

Институт за управљање пројектима (ПМИ) је организација која покушава да успостави стандардни редослед и критеријуме за управљање пројектима.

У ту сврху, ПМИ води Књигу знања о управљању пројектима (ПМБОК) која успоставља читав низ алата и добрих пракси које сваки менаџер пројекта треба да познаје и примењује.

За разлику од других методологија (нпр. агилних методологија као што је Сцрум), ПМБОК је оријентисан на предиктивно управљање пројектима. ПМБОК представља неколико фаза пројекта на линеаран начин (када је фаза превазиђена, не враћа се на њу), где су потреба/решење, обим и планирање (на пример, цена и трајање сваког од задатака који треба да се изврши). ) успоставља се у почетним фазама (због тога се назива предиктивни менаџмент).

Стога бисмо могли сматрати да ПМБОК припада класичнијој грани управљања пројектима (као и комплементарном стандарду ПРИНЦЕ2, популарном у УК). Међутим, ова чињеница не значи да се део алата које нуди не може користити у комбинацији са другим агилнијим и флексибилнијим методологијама.

Пре него што пређемо на тему, потребно је утврдити дефиницију и карактеристике пројекта према ПМБОК-у:

• Пројекат покушава да реши проблем (покрије потребу).
• то је привремено
• Јединствен је у времену и не може се поновити под истим околностима.
• носи неизвесност
• То троши ресурсе: време, новац, материјале и рад.

Пројекти имају свој животни циклус, који је подељен у следеће фазе:

• Почетак: Идентификује се потреба и поставља се питање да ли је могуће реализовати пројекат.

• Планирање:
  • Решење је развијено детаљније.
  • Дефиниција задатака, календар.
  • Процена трошкова у времену и новцу.
  • Опет, питање је да ли је пројекат одржив.

• Извршење: Праћење и планирање прилагођавања.
• Завршетак: проверава се да ли пројекат задовољава потребу за разматрањем

Све ове фазе подразумевају следеће опште процесе:

• Идентификујте проблем или прилику

• Идентификујте и дефинишите идеално решење

• Идентификујте потребне задатке и ресурсе.

• Припремите распоред и набавите ресурсе

• Процијените трошкове пројекта и припремите буџет

• Анализирати ризике и успоставити односе са заинтересованим странама (свако ко има директан или индиректан интерес у пројекту): Периодично управљање ризиком

• Одржавање контроле и комуникације на одговарајућем нивоу током извршења: Периодични састанци ради откривања и пријављивања одступања

• Управљајте успешним затварањем
  • Пунцх листа: листа задатака за завршетак пројекта.
  • Чланови тима имају тенденцију да се рашире када се пројекат ближи затварању.

Међутим, пројекат се може посматрати и из других перспектива, као што је са становишта међуљудских односа:

• Мотивишите тим: Створите праву климу
  • Проведите време објашњавајући како свака улога доприноси пројекту
  • Уложите време у састанке како бисте истакли позитивне доприносе чланова.
  • Поверите делегирани посао
  • Доделите циљеве појединцима и дозволите им да изаберу пут.
  • Препознајте напоре који превазилазе оно што се тражи.
  • вођен примером

• управљати разноликошћу
  • Идентификујте могуће личне циљеве да бисте их минимизирали или претворили у групне циљеве.
  • Тражите групну кохезију (ускладите обичаје, културе, итд.).

Заузврат, поред интерних процеса управљања пројектима и међуљудских односа, пројекти се развијају и извршавају унутар организације. Тренутно можемо наћи компаније чија је основна делатност извођење пројеката, на пример у сектору консалтинга и ревизије. Ово је најпозитивнији сценарио јер је цела организација фокусирана на управљање пројектима.

Међутим, већина компанија има хијерархијску структуру састављену од одељења са различитим функцијама и запослених који обављају специфичне задатке, чија је мобилност прилично спорадична. У овој врсти сценарија, извођење пројекта (који је, како је утврђено, привремен) са интерним сарадницима представља тежи сценарио за управљање (ово је један од разлога зашто се пројекти често уговарају са спољним консултантима и ревизорима) .

Ова друга ситуација може дати запосленима „Сило Менталитет“, односно људе чији су циљеви везани за њихову функционалну област, а не за пројекат на који су распоређени; можда им није стало до успеха пројекта, дајући предност испуњавању својих стабилних обавеза из своје одељењске јединице. Овај проблем може блокирати сарадњу у тиму (хоризонтално размишљање).

Укратко, степен зрелости организације и успостављене интерне процедуре могу допринети успеху или неуспеху пројекта:

• Ако организација обично ради на пројектима, већ постоје дефинисане смернице.

• Формални канали комуникације: Ако су превише крути, могу пореметити рад

• Неформални канали комуникације (пријатељи, познаници, итд.): Ако су превише чести, могу произвести дезинформације

Коначно, ПМБОК утврђује да да би се сматрало да је пројекат успешан, морају бити испуњена следећа очекивања:

• Ниво И. Остваривање циљева пројекта

• Ниво ИИ. Ефикасност пројекта.
  • Ниво прекида рада клијената.
  • Ефикасно коришћење ресурса
  • Раст броја чланова тима
  • сукоб управљања

• Ниво ИИИ. Услужни програм за крајњег корисника/купца.
  • Да ли је почетни проблем решен?
  • Да ли су се накнаде повећале или је било стварних уштеда?
  • Да ли корисник тренутно користи производ?
• Ниво ИВ. Организационо побољшање: учење из искуства

вођа пројекта

Менаџер пројекта или менаџер пројекта има следеће одговорности:

• Пројекат: Цена, распоред, функционалност и циљеви квалитета.
  • Организација
  • Поврат улагања.

• Ток информација: пружите проактивно, ако је било који супервизор изненађен неком информацијом, то значи да нисмо тачно обавестили.

• Тим: Дајте повратне информације и признање.

• О себи: Лични раст.

С друге стране, пројект менаџер се стално суочава са изазовима, међу којима можемо наћи следеће:

• Одговорност вс. Одсуство овлашћења
  • Висок ниво одговорности.
  • Радим са људима над којима немам директну власт.

• нереални циљеви
  • То је један од најчешћих проблема.
  • То појачава идеју о правилној анализи и планирању обима пројекта.

• функционална оријентација
  • Људи ће тежити да се фокусирају на своју функционалну област знања.
  • Његово функционално подручје је важније од пројекта с обзиром на његову темпоралност.

• Фундаментални сукоб око неизвесности
  • Доносите брзе одлуке са мало информација.
  • Процене интервала (на пример, трошкови)
  • Покушајте да надређени и чланови тима разумеју потешкоће у процени.

Да би се успешно носио са одговорностима и изазовима које представља управљање пројектима, менаџер пројекта мора стално да усавршава следеће вештине:

• Управљање пројектима: алати за планирање и праћење.
• међуљудски односи
  • Вештине вођења, преговарања и делегирања.
  • Вештине усмене и писмене комуникације
  • Решавање конфликата.
  • Вештине за развијање улоге ментора (коучинг)

• технолошка знања
  • Познавање индустријских и технолошких области
  • Познавање производа и/или процеса
  • вештине дизајна

• личне вештине
  • поштење, поштење
  • размишљати глобално
  • Висока толеранција на неизвесност и двосмисленост
  • убедљив и асертиван
  • отворен и доступан
  • Одлучан
  • Комерцијални. Способност продаје идеја или врлина пројекта.
  • Учитељу. Пренесите знање члановима тима.

Дефиниција пројекта

Дефиниција пројекта се састоји од следећих фаза:

• Фаза И. Разумети проблем или прилику.
• Фаза ИИ. Идентификујте најоптималније решење
• Фаза ИИИ. Развијте решење и направите план
• Фаза ИВ. Покретање пројекта

Фаза И. Разумети проблем или прилику.

Неопходно је идентификовати стварну потребу коју пројекат намерава да задовољи. Рад ће бити оцењен на основу тога да ли је ова потреба задовољена или не.

Прво, потребно је направити разлику између потребе и решења.

Неопходност:

• Описује циљ клијенту

• Наведите циљеве и циљеве

• Оставите отворено питање како то учинити.

• Одговор зашто се то ради мора указати на пословну оправданост.

Уместо тога, решење:

• Описује средства за тим
• Наведите стратегије и идеје за постизање циљева и задатака.
• Наведите како то учинити.
• Одговор зашто се то ради мора указати на потребе купца.
• Ако тражите да идентификују стварну потребу, треће стране могу да се осећају непријатно јер не верују вашим критеријумима.

На основу ових дефиниција, ова фаза треба да резултира генерисањем документа захтева пројекта, који не нуди решење, већ само описује потребу. Овај документ мора да садржи следеће одељке:

• Опис проблема или могућности
• Утицај или ефекат проблема
• Идентификујте на кога или шта утиче проблем
• Утицај игнорисања проблема
• жељену ситуацију
• Предности повезане са постизањем жељене ситуације
• Усклађеност са стратегијом организације
• Сукоб компатибилности са другим областима организације
• неизвесности
• главне претпоставке
• Ограничења решења
• еколошка разматрања
• Историјска подршка

Када се прикупе све ове информације, потребно је поново проценити да ли је проблем вредан решавања и утврдити да ли постоји потенцијално решење.

Фаза ИИ. Идентификујте најоптималније решење

Да би се идентификовала решења која покривају идентификовану потребу, може се пратити следећи поступак:

• Групни браинсторминг са будућим члановима тима за ангажовање или заинтересованим странама.
• Проверите у ком степену задовољавају документе са захтевима пројекта.
• Изаберите између 2 и 5 решења кандидата.

За одабрана решења кандидата, мора се извршити детаљна анализа како би се идентификовало које најбоље одговара потребама које треба покрити и подразумева приступачну цену.

Финансијска анализа (трошкови к користи):

Да би се потврдила финансијска одрживост пројекта, неопходно је идентификовати приливе готовине које он може да генерише, на пример, користи добијене имплементацијом пројекта (повећање продаје, смањење трошкова, итд...) и трошкове које почиње -уп означава напредак и управљање пројектом.

Дакле, проценом величине различитих новчаних токова и израчунавањем 4 основна индикатора, можемо идентификовати који пројекат нам пружа највећу финансијску профитабилност.

Требало би проучити најмање следеће индикаторе:

• Нето садашња вредност (НПВ). Одредите колико новца ће пројекат генерисати узимајући у обзир временску вредност новца.
• Интерна стопа повраћаја (ИРР) . Одредите повраћај улагања.
• Раздобље повратак . Одређује када ће се инвестиција надокнадити (НПВ = 0).
• новчана рупа . Одредите максималну потребну инвестицију.

Нефинансијска анализа (модел пондерисаног факторског бодовања – матрица одлучивања)

Анализа коришћењем модела пондерисаног факторског бодовања („Матрица одлуке“) почиње елаборацијом листе атрибута који се вреднују. За сваку од њих се утврђује пондер и додељују се бодови који означавају степен усклађености сваког од решења кандидата:

предност:

• Омогућава коришћење различитих података, укључујући финансијске податке.
• Омогућава укључивање менаџмента и анализу осетљивости.

Недостаци:

• Веома субјективан процес.
• То показује атрактивност пројекта, али не представља комерцијално оправдање.

Поред финансијске или матричне анализе, коначна одлука о томе које решење изабрати може бити заснована на употреби других алата:

• студије тржишта
• Пилот тестови. Тестирајте у ограниченом подручју.
• Израда прототипа. Изградња малог дела пројекта за валидацију тачних предвиђања.
• Компјутерска симулација.

Укратко, спроведене анализе не само да ће помоћи да се изабере решење, већ ће нам омогућити и да утврдимо да ли су решења одржива и да ли је вредно наставити са пројектом.