PMBOK, Projektledning/Projektledning

Project Management Institute (PMI) är en organisation som försöker upprätta en standardordning och kriterier för projektledning.

För detta ändamål upprätthåller PMI Project Management Book of Knowledge (PMBOK) där en hel uppsättning verktyg och god praxis etableras som varje projektledare bör känna till och tillämpa.

Till skillnad från andra metoder (t.ex. agila metoder som Scrum), är PMBOK inriktat på prediktiv projektledning. PMBOK presenterar flera faser av ett projekt på ett linjärt sätt (när en fas är övervunnen, finns det ingen återgång till den), där behovet/lösningen, omfattningen och planeringen (till exempel kostnad och varaktighet för var och en av uppgifterna ska vara exekveras) etableras i de inledande faserna (vilket är anledningen till att det kallas prediktiv hantering).

Därför skulle vi kunna betrakta PMBOK som tillhörande den mer klassiska grenen av projektledning (liksom den kompletterande PRINCE2-standarden, populär i Storbritannien). Detta faktum betyder dock inte att vissa av verktygen den erbjuder inte kan användas i kombination med andra mer smidiga och flexibla metoder.

Innan du går in på ämnet är det nödvändigt att fastställa definitionen och egenskaperna för ett projekt enligt PMBOK:

• Ett projekt försöker lösa ett problem (täcka ett behov).
• det är tillfälligt
• Det är unikt i tid och kan inte upprepas under samma omständigheter.
• medför osäkerhet
• Förbrukar resurser: Tid, pengar, material och arbete.

Projekten har sin egen livscykel, som är uppdelad i följande faser:

• Början: Behovet identifieras och frågan är om det går att genomföra projektet.

• Planera:
  • En lösning utvecklas mer i detalj.
  • Definiera uppgifter, kalender.
  • Kostnadsuppskattning i tid och pengar.
  • Frågan är återigen om projektet är gångbart.

• Utförande: Uppföljning och justeringar av planering.
• Avslutande: det verifieras om projektet uppfyller det behov som ska åtgärdas

Alla dessa faser innebär följande allmänna processer:

• Identifiera problemet eller möjligheten

• Identifiera och definiera den ideala lösningen

• Identifiera de uppgifter och resurser som behövs.

• Förbered schemat och skaffa resurser

• Beräkna projektkostnad och upprätta en budget

• Analysera risker och etablera relationer med intressenter (alla som har ett direkt eller indirekt intresse i projektet): Periodisk riskhantering

• Upprätthålla kontroll och kommunikation på lämplig nivå under utförandet: Periodiska möten för att upptäcka och kommunicera avvikelser

• Hantera en lyckad avslutning
  • Punchlista: lista över uppgifter för att slutföra projektet.
  • Teammedlemmar tenderar att spridas när projektet nästan är stängt.

Ett projekt kan dock ses ur andra perspektiv, såsom ur synvinkeln av mellanmänskliga relationer:

• Motivera teamet: Skapa rätt klimat
  • Lägg tid på att förklara hur varje roll bidrar till projektet
  • Investera tid på möten för att lyfta fram positiva bidrag från medlemmarna.
  • Lita på delegerat arbete
  • Tilldela mål till individer och låt dem välja vägen.
  • Erkänn insatser som går utöver vad som efterfrågas.
  • Föregå med gott exempel

• hantera mångfald
  • Identifiera möjliga personliga mål för att minimera dem eller omvandla dem till gruppmål.
  • Sök gruppsammanhållning (harmonisera seder, kulturer etc.).

I sin tur, förutom intern projektledning och interpersonella relationsprocesser, utvecklas och genomförs projekt inom ramen för en organisation. För närvarande kan vi hitta företag vars huvudsakliga verksamhet är att genomföra projekt, till exempel inom konsult- och revisionssektorn. Detta är det mest positiva scenariot, eftersom hela organisationen är fokuserad på projektledning.

De flesta företag har dock en hierarkisk struktur som består av avdelningar med olika funktioner och anställda som utför specifika uppgifter, vars rörlighet tenderar att vara ganska sporadisk. I den här typen av scenarier presenterar genomförandet av ett projekt (som, som fastställt, är tillfälligt) med interna samarbetspartners ett svårare scenario att hantera (detta är en av anledningarna till att projekt ofta kontrakteras till externa konsulter och revisorer) .

Denna andra situation kan ge anställda en "Silo Mentality", det vill säga personer vars mål är kopplade till deras funktionsområde och inte till det projekt som de tilldelats; de kanske inte bryr sig om projektets framgång, och ger företräde till att uppfylla sina skyldigheter för stabila avdelningsenheter. Detta problem kan blockera samarbetet mellan arbetslaget (horisontellt tänkande).

Kort sagt kan organisationens mognadsgrad och de etablerade interna rutinerna bidra till projektets framgång eller misslyckande:

• Om organisationen vanligtvis arbetar med projekt finns det redan definierade riktlinjer.

• Formella kommunikationskanaler: Om de är för stela kan de hindra arbetet

• Informella kommunikationskanaler (vänner, bekanta etc.): Om de är för frekventa kan de producera felaktig information

Slutligen fastställer PMBOK att för att betrakta ett projekt som framgångsrikt måste följande förväntningar uppfyllas:

• Nivå I. Uppnå projektmål

• Nivå II. Projekteffektivitet.
  • Grad av avbrott i klientens arbete.
  • Effektivitet i resursanvändningen
  • Tillväxt i antalet teammedlemmar
  • Ledningskonflikt

• Nivå III. Verktyg för slutanvändaren/klienten.
  • Har det initiala problemet lösts?
  • Har förmånerna ökat eller har det skett rejäla besparingar?
  • Använder användaren produkten för närvarande?
• Nivå IV. Organisatorisk förbättring: lära av erfarenhet

Projektledare

En projektledare eller projektledare har följande ansvarsområden:

• Projektet: Kostnad, kalender, funktionalitet och kvalitetsmål.
  • Organisationen
  • Avkastning på investeringar.

• Informationsflöde: ge proaktivt, om en handledare blir förvånad över viss information betyder det att vi inte har informerat korrekt.

• Teamet: Ge feedback och erkännande.

• Om dig själv: Personlig tillväxt.

Å andra sidan står projektledaren ständigt inför utmaningar, bland vilka vi kan hitta följande:

• Ansvar vs. Frånvaro av auktoritet
  • Hög ansvarsnivå.
  • Jag arbetar med människor som jag inte har någon direkt auktoritet över.

• Orealistiska mål
  • Det är ett av de vanligaste problemen.
  • Förstärker idén om att korrekt analysera och planera projektets omfattning.

• Funktionell orientering
  • Människor tenderar att fokusera på sitt funktionella kunskapsområde.
  • Dess funktionsområde är viktigare än projektet med tanke på dess tidsmässiga karaktär.

• Grundläggande konflikt om osäkerhet
  • Ta snabba beslut med lite information.
  • Uppskattningar av intervall (t.ex. kostnader)
  • Försök att få uppskattningssvårigheter att förstå av överordnade och teammedlemmar.

För att framgångsrikt möta de ansvarsområden och utmaningar som projektledning ger, måste en projektledare ständigt förbättra följande färdigheter:

• Projektledning: verktyg för planering och övervakning.
• Interpersonella relationer
  • Ledarskap, förhandlings- och delegeringsförmåga.
  • Muntlig och skriftlig kommunikationsförmåga
  • Konfliktlösning.
  • Färdigheter för att utveckla rollen som mentor (coaching)

• teknisk kunskap
  • Kunskaper om industri och teknikområden
  • Kunskap om produkten och/eller processer
  • designfärdigheter

• Personliga skickligheter
  • Ärlighet, integritet
  • Tänk globalt
  • Hög tolerans för osäkerhet och oklarhet
  • Övertygande och självsäker
  • öppen och tillgänglig
  • Avgörande
  • Kommersiell. Förmåga att sälja idéer eller projektets dygder.
  • Lärare. Överför kunskap till teammedlemmar.

Projektdefinition

Projektdefinitionen består av följande faser:

• Fas I. Förstå problemet eller möjligheten.
• Fas II. Identifiera den mest optimala lösningen
• Fas III. Utveckla lösningen och skapa en plan
• Fas IV. Projektstart

Fas I. Förstå problemet eller möjligheten.

Det är viktigt att identifiera det verkliga behov som projektet avser att möta. Arbetet kommer att utvärderas utifrån om detta behov tillgodoses på ett tillfredsställande sätt eller inte.

För det första är det nödvändigt att skilja på ett behov och en lösning.

En nödvändighet:

• Beskriver målet för kunden

• Specificera mål och mål

• Lämna frågan om hur man gör det öppen.

• Svaret på varför detta görs bör peka på en affärsmässig motivering.

Istället en lösning:

• Beskriver medlen för laget
• Specificera strategier och idéer för att uppnå mål och mål.
• Ange hur du gör det.
• Svaret på varför detta görs bör peka på kundens behov.
• Att be om att identifiera det verkliga behovet kan få tredje parter att känna sig obekväma eftersom de inte litar på dina kriterier.

Baserat på dessa definitioner bör denna fas ha som utdata genereringen av projektets kravdokument, som inte erbjuder en lösning, utan bara beskriver ett behov. Detta dokument måste innehålla följande avsnitt:

• Beskrivning av problemet eller möjligheten
• Effekten eller effekten av problemet
• Identifiera vem eller vilka som berörs av problemet
• Effekten av att ignorera problemet
• önskad situation
• Fördelar förknippade med att uppnå önskad situation
• Anpassning till organisationens strategi
• Kompatibilitetskonflikt med andra delar av organisationen
• oklarheter
• huvudsakliga antaganden
• Lösningens begränsningar
• miljöhänsyn
• Historisk supportinformation

Efter att ha samlat in all denna information är det nödvändigt att omvärdera om problemet är värt att lösa och avgöra om det finns en potentiell lösning.

Fas II. Identifiera den mest optimala lösningen

För att identifiera lösningar som täcker det identifierade behovet kan följande procedur följas:

• Gruppbrainstorming med framtida arbetslagsmedlemmar eller intressenter.
• Kontrollera i vilken grad de uppfyller påståendena i projektkravdokumentet.
• Välj mellan 2 och 5 kandidatlösningar.

För de utvalda kandidatlösningarna måste en detaljerad analys utföras för att identifiera vilken som bäst passar behovet att täckas och innebär en överkomlig kostnad.

Finansiell analys (kostnader x fördelar):

För att validera projektets ekonomiska bärkraft är det nödvändigt att identifiera de kassainflöden som det kan generera, till exempel fördelar från genomförandet av projektet (ökad försäljning, minskade kostnader, etc...) och de utgifter som start-up representerar Project Progress and Management.

Genom att uppskatta storleken på de olika kassaflödena och beräkna de fyra grundläggande indikatorerna kan vi således identifiera vilket projekt som ger oss större ekonomisk lönsamhet.

Åtminstone följande indikatorer bör studeras:

• Nettonuvärde (NPV). Bestäm hur mycket pengar projektet kommer att generera med hänsyn till pengars tidsvärde.
• Intern avkastning (IRR) . Bestäm avkastningen på investeringen.
• Period lämna tillbaka. Bestämmer när investeringen kommer att återvinnas (NPV = 0).
• pengar hål . Bestäm den maximala investeringen som krävs.

Icke-finansiell analys (poängmodell för vägd faktor – beslutsmatris)

Analys med hjälp av den viktade faktoriella poängmodellen ("Beslutsmatris") börjar med utarbetandet av en lista över attribut som ska värderas. En viktning fastställs för var och en av dem och poäng tilldelas som anger graden av överensstämmelse med var och en av kandidatlösningarna:

Fördel:

• Tillåter användning av olika data, inklusive finansiella data.
• Tillåter ledningens engagemang och känslighetsanalys.

Nackdelar:

• Mycket subjektiv process.
• Det visar projektets attraktionskraft, men representerar ingen kommersiell motivering.

Förutom finansiell analys eller matrisanalys kan det slutliga beslutet om vilken lösning man ska välja baseras på användningen av andra verktyg:

• marknadsundersökningar
• Pilottester. Testa i begränsat område.
• Prototypframställning. Konstruktion av en liten del av projektet för att validera korrekta förutsägelser.
• Datorsimulering.

Kort sagt, de analyser som görs kommer inte bara att hjälpa oss att välja en lösning, utan kommer också att göra det möjligt för oss att avgöra om lösningarna är genomförbara och om projektet är värt att fortsätta med.