Project Management Institute (PMI) เป็นองค์กรที่พยายามสร้างคำสั่งมาตรฐานและเกณฑ์สำหรับการจัดการโครงการ
เพื่อจุดประสงค์นี้ PMI ได้จัดทำ Project Management Book of Knowledge (PMBOK) ซึ่งจัดทำชุดเครื่องมือและแนวปฏิบัติที่ดีทั้งหมดซึ่งผู้จัดการโครงการทุกคนควรรู้และนำไปใช้
ตรงกันข้ามกับวิธีการอื่นๆ (เช่น วิธีการแบบ Agile เช่น Scrum) PMBOK มุ่งเน้นไปที่การจัดการโครงการเชิงคาดการณ์ PMBOK นำเสนอขั้นตอนต่างๆ ของโครงการในลักษณะเส้นตรง (เมื่อข้ามขั้นตอนไปแล้ว จะไม่ย้อนกลับมาอีก) ซึ่งความต้องการ/แนวทางแก้ไข ขอบเขต และการวางแผน (เช่น ต้นทุนและระยะเวลาของงานแต่ละอย่างที่ต้องดำเนินการ ) ก่อตั้งขึ้นในระยะเริ่มต้น (นั่นคือสาเหตุที่เรียกว่าการจัดการเชิงทำนาย)
ดังนั้นเราจึงสามารถพิจารณา PMBOK ว่าเป็นของสาขาการจัดการโครงการแบบคลาสสิก (รวมถึงมาตรฐาน PRINCE2 ที่เสริมซึ่งเป็นที่นิยมในสหราชอาณาจักร) อย่างไรก็ตาม ข้อเท็จจริงนี้ไม่ได้หมายความว่าเครื่องมือบางส่วนที่มีให้นั้นไม่สามารถใช้ร่วมกับวิธีการอื่นๆ ที่คล่องตัวและยืดหยุ่นกว่าได้
ก่อนที่จะเข้าสู่หัวเรื่อง จำเป็นต้องกำหนดคำนิยามและลักษณะของโครงการตาม PMBOK:
- โครงการพยายามแก้ปัญหา (ครอบคลุมความต้องการ)
- มันชั่วคราว
- มันไม่ซ้ำกันในเวลาและไม่สามารถทำซ้ำได้ภายใต้สถานการณ์เดียวกัน
- แบกรับความไม่แน่นอน
- มันกินทรัพยากร: เวลา เงิน วัสดุและแรงงาน
โครงการมีวงจรชีวิตของตัวเอง ซึ่งแบ่งออกเป็นช่วงต่างๆ ดังต่อไปนี้:
- เริ่มต้น: มีการระบุความต้องการและถามคำถามว่าสามารถดำเนินโครงการได้หรือไม่
- การวางแผน:
- โซลูชันได้รับการพัฒนาในรายละเอียดมากขึ้น
- ความหมายของงาน ปฏิทิน
- การประมาณการต้นทุนในเวลาและเงิน
- อีกครั้ง คำถามคือว่าโครงการเป็นไปได้หรือไม่
- การดำเนินการ: การติดตามและการวางแผนการปรับเปลี่ยน
- การปิด: มีการตรวจสอบว่าโครงการเป็นไปตามความจำเป็นที่ต้องพิจารณาหรือไม่
ขั้นตอนทั้งหมดเหล่านี้บ่งบอกถึงกระบวนการทั่วไปต่อไปนี้:
- ระบุปัญหาหรือโอกาส
- ระบุและกำหนดวิธีแก้ปัญหาในอุดมคติ
- ระบุงานและทรัพยากรที่จำเป็น
- เตรียมตารางเวลาและรับทรัพยากร
- ประมาณการค่าใช้จ่ายของโครงการและจัดทำงบประมาณ
- วิเคราะห์ความเสี่ยงและสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ใครก็ตามที่มีส่วนได้เสียโดยตรงหรือโดยอ้อมในโครงการ): การบริหารความเสี่ยงเป็นระยะ
- รักษาการควบคุมและการสื่อสารในระดับที่เหมาะสมระหว่างการดำเนินการ: การประชุมเป็นระยะเพื่อตรวจจับและรายงานการเบี่ยงเบน
- จัดการการปิดที่ประสบความสำเร็จ
- Punch list: รายการงานที่จะทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์
- สมาชิกในทีมมักจะกระจายออกไปเมื่อโครงการใกล้จะปิด
อย่างไรก็ตาม สามารถมองเห็นโครงการได้จากมุมมองอื่นๆ เช่น จากมุมมองของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล:
- กระตุ้นทีม: สร้างบรรยากาศที่เหมาะสม
- ใช้เวลาอธิบายว่าแต่ละบทบาทมีส่วนช่วยในโครงการอย่างไร
- ใช้เวลาในการประชุมเพื่อเน้นย้ำถึงผลงานเชิงบวกของสมาชิก
- เชื่อถืองานที่ได้รับมอบหมาย
- กำหนดเป้าหมายให้กับบุคคลและอนุญาตให้พวกเขาเลือกเส้นทาง
- รับรู้ถึงความพยายามที่นอกเหนือไปจากสิ่งที่ถูกถาม
- นำโดยตัวอย่าง
- จัดการความหลากหลาย
- ระบุเป้าหมายส่วนบุคคลที่เป็นไปได้เพื่อลดหรือแปลงเป็นเป้าหมายกลุ่ม
- แสวงหาความสามัคคีของกลุ่ม (ประสานขนบธรรมเนียม วัฒนธรรม ฯลฯ)
ในทางกลับกัน นอกเหนือจากกระบวนการภายในของการจัดการโครงการและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลแล้ว โครงการต่างๆ จะได้รับการพัฒนาและดำเนินการภายในองค์กร ปัจจุบัน เราสามารถค้นหาบริษัทที่มีธุรกิจหลักในการดำเนินโครงการ ตัวอย่างเช่น ในภาคการให้คำปรึกษาและการตรวจสอบ นี่เป็นสถานการณ์เชิงบวกมากที่สุดเนื่องจากทั้งองค์กรมุ่งเน้นไปที่การจัดการโครงการ
อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่มีโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่ประกอบด้วยแผนกต่างๆ ที่มีหน้าที่ต่างกันและพนักงานที่ทำงานเฉพาะด้าน ซึ่งความคล่องตัวมักจะค่อนข้างประปราย ในสถานการณ์ประเภทนี้ การดำเนินโครงการ (ซึ่งตามที่กำหนดไว้แล้วเป็นการชั่วคราว) กับผู้ทำงานร่วมกันภายในจะนำเสนอสถานการณ์ที่ยากขึ้นในการจัดการ (นี่คือหนึ่งในเหตุผลที่โครงการมักทำสัญญากับที่ปรึกษาและผู้ตรวจสอบภายนอก)
สถานการณ์ที่สองนี้สามารถให้พนักงานมี "ความคิดแบบไซโล" นั่นคือคนที่มีวัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับพื้นที่ทำงานของพวกเขา ไม่ใช่โครงการที่จัดสรรให้ พวกเขาอาจไม่สนใจความสำเร็จของโครงการ ให้ความสำคัญกับการปฏิบัติตามภาระผูกพันที่มั่นคงจากหน่วยงานแผนกของตน ปัญหานี้สามารถปิดกั้นความร่วมมือในการทำงานเป็นทีม (การคิดในแนวนอน)
กล่าวโดยย่อ ระดับความเป็นผู้ใหญ่ขององค์กรและขั้นตอนภายในที่กำหนดไว้สามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการ:
- หากองค์กรมักจะทำงานในโครงการ มีแนวทางที่กำหนดไว้แล้ว
- ช่องทางการสื่อสารที่เป็นทางการ: หากเข้มงวดเกินไปอาจทำให้งานหยุดชะงักได้
- ช่องทางการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ (เพื่อน คนรู้จัก ฯลฯ): หากบ่อยเกินไป อาจทำให้ได้ข้อมูลที่ผิด
ในที่สุด PMBOK กำหนดว่าในการพิจารณาว่าโครงการประสบความสำเร็จ จะต้องเป็นไปตามความคาดหวังต่อไปนี้:
- ระดับ I. การบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ
- ระดับที่สอง ประสิทธิภาพของโครงการ
- ระดับการขัดจังหวะการทำงานของไคลเอนต์
- การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
- การเติบโตของจำนวนสมาชิกในทีม
- ความขัดแย้งในการจัดการ
- ระดับที่สาม ยูทิลิตี้สำหรับผู้ใช้ปลายทาง/ลูกค้า
- ปัญหาเบื้องต้นได้รับการแก้ไขแล้วหรือไม่?
- ผลประโยชน์เพิ่มขึ้นหรือมีการประหยัดจริงหรือไม่?
- ผู้ใช้กำลังใช้ผลิตภัณฑ์อยู่หรือไม่
- ระดับ IV การปรับปรุงองค์กร: การเรียนรู้จากประสบการณ์
ผู้จัดการโครงการ
ผู้จัดการโครงการหรือผู้จัดการโครงการมีหน้าที่ดังต่อไปนี้:
- โครงการ: ต้นทุน กำหนดการ ฟังก์ชันการทำงาน และวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ
- องค์กร
- ผลตอบแทนการลงทุน.
- การไหลของข้อมูล: ให้ข้อมูลเชิงรุก หากผู้บังคับบัญชาแปลกใจกับข้อมูลบางอย่าง แสดงว่าเราแจ้งไม่ถูกต้อง
- ทีม: ให้ข้อเสนอแนะและการยอมรับ
- เกี่ยวกับตัวคุณ: การเติบโตส่วนบุคคล
ในทางกลับกัน ผู้จัดการโครงการต้องเผชิญกับความท้าทายอยู่เสมอ ซึ่งเราสามารถพบสิ่งต่อไปนี้:
- ความรับผิดชอบ vs. ไม่มีอำนาจหน้าที่
- มีความรับผิดชอบสูง
- ฉันทำงานกับคนที่ฉันไม่มีอำนาจโดยตรง
- เป้าหมายที่ไม่สมจริง
- เป็นหนึ่งในปัญหาที่พบบ่อยที่สุด
- เป็นการตอกย้ำแนวคิดในการวิเคราะห์และวางแผนขอบเขตของโครงการได้อย่างถูกต้อง
- การวางแนวการทำงาน
- คนมักจะมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ความรู้หน้าที่ของตน
- พื้นที่ใช้งานมีความสำคัญมากกว่าโครงการเมื่อพิจารณาจากความเป็นชั่วคราว
- ความขัดแย้งพื้นฐานเหนือความไม่แน่นอน
- ตัดสินใจอย่างรวดเร็วด้วยข้อมูลเพียงเล็กน้อย
- ประมาณการช่วงเวลา (เช่น ค่าใช้จ่าย)
- พยายามทำให้ผู้บังคับบัญชาและสมาชิกในทีมเข้าใจความยากลำบากในการประเมิน
เพื่อจัดการกับความรับผิดชอบและความท้าทายที่การจัดการโครงการนำเสนอให้สำเร็จ ผู้จัดการโครงการจะต้องฝึกฝนทักษะต่อไปนี้อย่างต่อเนื่อง:
- การจัดการโครงการ: เครื่องมือสำหรับการวางแผนและติดตาม
- ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
- ทักษะความเป็นผู้นำ การเจรจา และการมอบหมายงาน
- ทักษะการสื่อสารด้วยวาจาและลายลักษณ์อักษร
- แก้ปัญหาความขัดแย้ง.
- ทักษะการพัฒนาบทบาทการเป็นพี่เลี้ยง (Coaching)
- ความรู้ทางเทคโนโลยี
- ความรู้ด้านอุตสาหกรรมและเทคโนโลยี
- ความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และ/หรือกระบวนการ
- ทักษะการออกแบบ
- ทักษะส่วนบุคคล
- ความซื่อสัตย์สุจริต
- คิดทั่วโลก
- มีความอดทนสูงต่อความไม่แน่นอนและความคลุมเครือ
- โน้มน้าวใจและกล้าแสดงออก
- เปิดและสามารถเข้าถึงได้
- เด็ดขาด
- ทางการค้า. ความสามารถในการขายไอเดียหรือข้อดีของโครงการ
- ครู. ถ่ายทอดความรู้ให้กับสมาชิกในทีม
นิยามโครงการ
คำจำกัดความของโครงการประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
- ระยะที่ 1 เข้าใจปัญหาหรือโอกาส
- ระยะที่สอง ระบุวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด
- ระยะที่สาม พัฒนาวิธีแก้ปัญหาและจัดทำแผน
- ระยะที่สี่ เปิดตัวโครงการ
ระยะที่ 1 เข้าใจปัญหาหรือโอกาส
สิ่งสำคัญคือต้องระบุความต้องการที่แท้จริงที่โครงการต้องการจะตอบสนอง งานจะได้รับการประเมินโดยพิจารณาจากความต้องการนี้ว่าได้รับการตอบสนองอย่างน่าพอใจหรือไม่
ประการแรก จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างความต้องการและแนวทางแก้ไข
ความจำเป็น:
- อธิบายวัตถุประสงค์ให้กับลูกค้า
- ระบุเป้าหมายและวัตถุประสงค์
- ปล่อยให้คำถามของวิธีการเปิดนี้
- คำตอบว่าทำไมจึงทำสิ่งนี้ต้องชี้ไปที่เหตุผลทางธุรกิจ
วิธีแก้ปัญหาแทน:
- อธิบายวิธีการสำหรับทีม
- ระบุกลยุทธ์และแนวคิดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์
- ระบุวิธีการทำ
- คำตอบว่าทำไมจึงทำสิ่งนี้ต้องชี้ไปที่ความต้องการของลูกค้า
- การถามเพื่อระบุความต้องการที่แท้จริงอาจทำให้บุคคลที่สามรู้สึกไม่สบายใจที่ไม่เชื่อถือเกณฑ์ของคุณ
ตามคำจำกัดความเหล่านี้ ระยะนี้ควรส่งผลให้เกิดการสร้างเอกสารข้อกำหนดของโครงการ ซึ่งไม่ได้นำเสนอวิธีแก้ปัญหา แต่อธิบายเฉพาะความต้องการเท่านั้น เอกสารนี้จะต้องมีส่วนต่อไปนี้:
- รายละเอียดของปัญหาหรือโอกาส
- ผลกระทบหรือผลกระทบของปัญหา
- ระบุว่าใครหรืออะไรได้รับผลกระทบจากปัญหา
- ผลกระทบของการเพิกเฉยต่อปัญหา
- สถานการณ์ที่ต้องการ
- ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการเข้าถึงสถานการณ์ที่ต้องการ
- สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร
- ความเข้ากันได้ขัดแย้งกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร
- ความไม่แน่นอน
- สมมติฐานหลัก
- ข้อจำกัดของโซลูชัน
- การพิจารณาด้านสิ่งแวดล้อม
- ข้อมูลสนับสนุนทางประวัติศาสตร์
เมื่อรวบรวมข้อมูลทั้งหมดนี้แล้ว จำเป็นต้องประเมินอีกครั้งว่าปัญหานั้นควรค่าแก่การแก้ไขหรือไม่ และพิจารณาว่ามีวิธีแก้ไขที่เป็นไปได้หรือไม่
ระยะที่สอง ระบุวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด
ในการระบุโซลูชันที่ครอบคลุมความต้องการที่ระบุ สามารถปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้:
- การระดมสมองกลุ่มกับสมาชิกในทีมที่มีส่วนร่วมในอนาคตหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- ตรวจสอบว่าพวกเขามีคุณสมบัติตรงตามคำแถลงเอกสารข้อกำหนดของโครงการในระดับใด
- เลือกระหว่าง 2 ถึง 5 คำตอบของผู้สมัคร
สำหรับโซลูชันของผู้สมัครที่เลือก ต้องทำการวิเคราะห์โดยละเอียดเพื่อระบุว่าโซลูชันใดเหมาะสมที่สุดที่จะต้องครอบคลุมและแสดงถึงต้นทุนที่ไม่แพง
การวิเคราะห์ทางการเงิน (ต้นทุน x ผลประโยชน์):
ในการตรวจสอบความเป็นไปได้ทางการเงินของโครงการ จำเป็นต้องระบุกระแสเงินสดที่สามารถสร้างได้ เช่น ผลประโยชน์ที่ได้รับจากการดำเนินโครงการ (ยอดขายที่เพิ่มขึ้น การลดต้นทุน ฯลฯ...) และค่าใช้จ่ายที่เริ่มต้น- ย่อมาจาก Project Progress and Management
ดังนั้น โดยการประมาณขนาดของกระแสเงินสดที่แตกต่างกันและการคำนวณตัวบ่งชี้พื้นฐาน 4 ตัว เราสามารถระบุได้ว่าโครงการใดให้ผลกำไรทางการเงินสูงสุดแก่เรา
อย่างน้อยควรศึกษาตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
- มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV) กำหนดจำนวนเงินที่โครงการจะสร้างโดยคำนึงถึงมูลค่าตามเวลาของเงิน
- อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR) . กำหนดผลตอบแทนจากการลงทุน
- ระยะเวลา กลับ . กำหนดเวลาที่เงินลงทุนจะได้รับคืน (NPV = 0)
- หลุมเงิน . กำหนดเงินลงทุนสูงสุดที่ต้องการ
การวิเคราะห์ที่ไม่ใช่ทางการเงิน (แบบจำลองการให้คะแนนปัจจัยถ่วงน้ำหนัก - เมทริกซ์การตัดสินใจ)
การวิเคราะห์โดยใช้แบบจำลองการให้คะแนนแบบแฟกทอเรียลถ่วงน้ำหนัก (“เมทริกซ์การตัดสินใจ”) เริ่มต้นด้วยรายละเอียดรายการคุณลักษณะที่ต้องประเมินมูลค่า สำหรับแต่ละข้อ จะมีการกำหนดน้ำหนักและกำหนดคะแนนซึ่งแสดงถึงระดับความสอดคล้องของโซลูชันของผู้สมัครแต่ละราย:
ข้อได้เปรียบ:
- อนุญาตให้ใช้ข้อมูลต่างๆ รวมถึงข้อมูลทางการเงิน
- ช่วยให้การจัดการมีส่วนร่วมและการวิเคราะห์ความอ่อนไหว
ข้อเสีย:
- กระบวนการอัตนัยสูง
- มันแสดงให้เห็นถึงความน่าดึงดูดใจของโครงการ แต่ไม่ได้แสดงถึงเหตุผลในเชิงพาณิชย์
นอกจากการวิเคราะห์ทางการเงินหรือเมทริกซ์แล้ว การตัดสินใจขั้นสุดท้ายว่าจะเลือกโซลูชันใดขึ้นอยู่กับการใช้เครื่องมืออื่นๆ:
- การศึกษาตลาด
- การทดสอบนักบิน ทดสอบในพื้นที่จำกัด
- การสร้างต้นแบบ สร้างส่วนเล็ก ๆ ของโครงการเพื่อตรวจสอบการคาดการณ์ที่ถูกต้อง
- การจำลองด้วยคอมพิวเตอร์
ในระยะสั้น การวิเคราะห์ที่ดำเนินการจะไม่เพียงช่วยในการเลือกวิธีแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ยังช่วยให้เราสามารถตัดสินได้ว่าโซลูชันนั้นใช้การได้และคุ้มค่ากับการดำเนินโครงการต่อไปหรือไม่