PMBOK, Proje Yönetimi/Proje Yönetimi

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI), proje yönetimi için standart bir düzen ve kriterler oluşturmaya çalışan bir kuruluştur.

Bu amaçla PMI, her proje yöneticisinin bilmesi ve uygulaması gereken bir dizi araç ve iyi uygulamaları oluşturan Proje Yönetimi Bilgi Kitabı'nı (PMBOK) tutar.

Diğer metodolojilerin (örneğin, Scrum gibi çevik metodolojiler) aksine, PMBOK tahmine dayalı proje yönetimine yöneliktir. PMBOK, ihtiyaç/çözüm, kapsam ve planlamanın (örneğin, yürütülecek görevlerin her birinin maliyeti ve süresi) nerede olduğu bir projenin birkaç aşamasını doğrusal bir şekilde sunar (bir aşama aşıldığında, ona geri dönmez). ) ilk aşamalarda oluşturulur (bu nedenle buna tahmine dayalı yönetim denir).

Bu nedenle, PMBOK'u daha klasik proje yönetimi dalına (ayrıca Birleşik Krallık'ta popüler olan tamamlayıcı PRINCE2 standardına) ait olarak kabul edebiliriz. Ancak bu gerçek, sunduğu araçların bir kısmının diğer daha çevik ve esnek metodolojilerle birlikte kullanılamayacağı anlamına gelmez.

Konuya girmeden önce, PMBOK'a göre bir projenin tanımını ve özelliklerini belirlemek gerekir:

• Bir proje bir sorunu çözmeye çalışır (bir ihtiyacı karşılar).
• bu geçici
• Zaman içinde benzersizdir ve aynı koşullar altında tekrarlanamaz.
• belirsizlik taşır
• Kaynakları tüketir: Zaman, para, malzeme ve emek.

Projelerin, aşağıdaki aşamalara ayrılan kendi yaşam döngüleri vardır:

• Başlangıç: İhtiyaç belirlenir ve projeyi gerçekleştirmenin mümkün olup olmadığı sorulur.

• Planlama:
  • Bir çözüm daha ayrıntılı olarak geliştirilir.
  • Görevlerin tanımı, takvim.
  • Zaman ve para olarak maliyet tahmini.
  • Yine soru, projenin uygulanabilir olup olmadığıdır.

• Yürütme: İzleme ve planlama ayarlamaları.
• Kapanış: Projenin üzerinde düşünülme ihtiyacını karşılayıp karşılamadığı doğrulanır.

Tüm bu aşamalar aşağıdaki genel süreçleri ifade eder:

• Sorunu veya fırsatı tanımlayın

• İdeal çözümü belirleyin ve tanımlayın

• Gerekli görevleri ve kaynakları tanımlayın.

• Programı hazırlayın ve kaynakları edinin

• Projenin maliyetini tahmin edin ve bir bütçe hazırlayın

• Riskleri analiz edin ve paydaşlarla (projede doğrudan veya dolaylı ilgisi olan herkes) ilişkiler kurun: Periyodik risk yönetimi

• Yürütme sırasında kontrolü ve iletişimi uygun seviyede sürdürün: Sapmaları tespit etmek ve raporlamak için periyodik toplantılar

• Başarılı bir kapanışı yönetin
  • Punch list: projeyi tamamlamak için görevlerin listesi.
  • Ekip üyeleri, proje kapanmaya yaklaştığında dağılma eğilimindedir.

Bununla birlikte, bir proje, kişilerarası ilişkiler açısından olduğu gibi başka açılardan da görülebilir:

• Ekibi motive edin: Doğru iklimi yaratın
  • Her rolün projeye nasıl katkıda bulunduğunu açıklamak için zaman ayırın
  • Üyelerin olumlu katkılarını vurgulamak için toplantılara zaman ayırın.
  • Yetki verilmiş işe güven
  • Bireylere hedefler atayın ve yolu seçmelerine izin verin.
  • İstenilenin ötesine geçen çabaları takdir edin.
  • örnek olmak

• çeşitliliği yönet
  • Bunları en aza indirmek veya grup hedeflerine dönüştürmek için olası kişisel hedefleri belirleyin.
  • Grup uyumu arayın (gelenekleri, kültürleri vb. uyumlu hale getirin).

Buna karşılık, proje yönetimi ve kişilerarası ilişkilerin iç süreçlerine ek olarak, bir organizasyon içinde projeler geliştirilir ve yürütülür. Şu anda, örneğin Danışmanlık ve Denetim sektöründe, ana işi projelerin yürütülmesi olan şirketler bulabiliriz. Tüm organizasyon proje yönetimine odaklandığından, bu en olumlu senaryodur.

Bununla birlikte, çoğu şirket, farklı işlevlere sahip departmanlardan ve belirli görevleri yerine getiren, hareketliliği oldukça düzensiz olma eğiliminde olan çalışanlardan oluşan hiyerarşik bir yapıya sahiptir. Bu tür bir senaryoda, dahili işbirlikçilerle bir projenin yürütülmesi (ki bu geçicidir) yönetimi daha zor bir senaryo sunar (projelerin genellikle harici danışmanlara ve denetçilere ihale edilmesinin nedenlerinden biri de budur).

Bu ikinci durum, çalışanlara bir “Silo Zihniyeti” verebilir, yani hedefleri atandıkları projeye değil, işlevsel alanlarına bağlı olan insanlar; projenin başarısını önemsemeyebilirler, departman birimlerinden istikrarlı yükümlülüklerini yerine getirmeyi tercih edebilirler. Bu sorun ekip çalışması işbirliğini (yatay düşünme) engelleyebilir.

Kısacası, organizasyonun olgunluk derecesi ve yerleşik iç prosedürler, projenin başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir:

• Kuruluş genellikle projeler üzerinde çalışıyorsa, önceden tanımlanmış yönergeler vardır.

• Resmi iletişim kanalları: Çok katı iseler işi aksatabilirler

• Resmi olmayan iletişim kanalları (arkadaşlar, tanıdıklar vb.): Çok sık olmaları halinde yanlış bilgi üretebilirler.

Son olarak, PMBOK, bir projenin başarılı olduğunu kabul etmek için aşağıdaki beklentilerin karşılanması gerektiğini belirler:

• Seviye I. Proje hedeflerine ulaşmak

• Seviye II. Proje verimliliği.
  • İstemci iş kesintisi düzeyi.
  • Kaynakların verimli kullanımı
  • Ekip üyesi sayısındaki artış
  • yönetim çatışması

• Seviye III. Son kullanıcı/müşteri için yardımcı program.
  • İlk sorun çözüldü mü?
  • Faydalar arttı mı yoksa gerçek tasarruflar oldu mu?
  • Kullanıcı şu anda ürünü kullanıyor mu?
• Seviye IV. Organizasyonel gelişim: deneyimlerden öğrenme

proje Müdürü

Bir proje yöneticisi veya proje yöneticisi aşağıdaki sorumluluklara sahiptir:

• Proje: Maliyet, program, işlevsellik ve kalite hedefleri.
  • Organizasyon
  • Yatırım getirisi.

• Bilgi akışı: proaktif olarak sağlayın, herhangi bir amir bazı bilgilere şaşırırsa, bu doğru bilgilendirme yapmadığımız anlamına gelir.

• Ekip: Geri bildirim ve takdir sağlayın.

• Kendiniz hakkında: Kişisel gelişim.

Öte yandan, proje yöneticisi sürekli olarak aşağıdakileri bulabileceğimiz zorluklarla karşı karşıyadır:

• Sorumluluk vs. Yetki Yokluğu
  • Yüksek düzeyde sorumluluk.
  • Üzerinde doğrudan yetkim olmayan insanlarla çalışırım.

• gerçekçi olmayan hedefler
  • En yaygın sorunlardan biridir.
  • Proje kapsamının doğru analiz edilmesi ve planlanması fikrini pekiştirir.

• fonksiyonel oryantasyon
  • İnsanlar işlevsel bilgi alanlarına odaklanma eğiliminde olacaklardır.
  • İşlevsel alanı, zamansallığı nedeniyle projeden daha önemlidir.

• Belirsizlik üzerine temel çatışma
  • Az bilgi ile hızlı kararlar alın.
  • Aralık tahminleri (örneğin, maliyetler)
  • Üstler ve ekip üyeleri tarafından anlaşılan tahmin zorluklarını sağlamaya çalışın.

Proje yönetiminin sunduğu sorumlulukların ve zorlukların üstesinden başarıyla gelmek için, bir proje yöneticisinin sürekli olarak aşağıdaki becerileri geliştirmesi gerekir:

• Proje yönetimi: planlama ve izleme araçları.
• kişilerarası ilişkiler
  • Liderlik, müzakere ve delegasyon becerileri.
  • Sözlü ve yazılı iletişim becerileri
  • Çatışma çözümü.
  • Mentor (koçluk) rolünü geliştirme becerileri

• teknolojik bilgi
  • Endüstri ve teknoloji alanları hakkında bilgi sahibi
  • Ürün ve/veya süreç bilgisi
  • tasarım becerileri

• kişisel yetenekler
  • Dürüstlük bütünlüğü
  • küresel düşün
  • Belirsizlik ve belirsizliğe karşı yüksek tolerans
  • ikna edici ve iddialı
  • açık ve erişilebilir
  • kararlı
  • Reklam. Fikirleri veya projenin erdemlerini satma yeteneği.
  • Öğretmen. Bilgiyi ekip üyelerine iletin.

Proje tanımı

Projenin tanımı aşağıdaki aşamalardan oluşur:

• Aşama I. Sorunu veya fırsatı anlayın.
• Aşama II. En uygun çözümü belirleyin
• Faz III. Çözümü geliştirin ve bir plan yapın
• Faz IV. proje lansmanı

Aşama I. Sorunu veya fırsatı anlayın.

Projenin karşılamayı amaçladığı gerçek ihtiyacı belirlemek esastır. Çalışma, bu ihtiyacın tatmin edici bir şekilde karşılanıp karşılanmadığına göre değerlendirilecektir.

İlk olarak, bir ihtiyaç ile bir çözüm arasında ayrım yapmak gerekir.

Bir gereklilik:

• Hedefi müşteriye açıklar

• Amaçları ve hedefleri belirtin

• Bunun nasıl yapılacağı sorusunu açık bırakın.

• Neden böyle yapılıyor sorusunun yanıtı mutlaka bir iş gerekçesine işaret etmelidir.

Bunun yerine bir çözüm:

• Ekip için araçları açıklar
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için stratejiler ve fikirler belirleyin.
• Nasıl yapılacağını belirtin.
• Bunun neden yapıldığının cevabı müşterinin ihtiyacına işaret etmelidir.
• Gerçek ihtiyacı belirlemeyi istemek, üçüncü tarafları kriterlerinize güvenmedikleri için rahatsız edebilir.

Bu tanımlara dayanarak, bu aşama, bir çözüm sunmayan, yalnızca bir ihtiyacı tanımlayan proje gereksinimleri belgesinin oluşturulmasıyla sonuçlanmalıdır. Bu belge aşağıdaki bölümleri içermelidir:

• Sorunun veya fırsatın açıklaması
• Sorunun etkisi veya etkisi
• Sorundan kimin veya neyin etkilendiğini belirleyin
• Sorunu görmezden gelmenin etkisi
• istenen durum
• İstenen duruma ulaşma ile ilgili faydalar
• Kuruluşun stratejisiyle uyum
• Kuruluşun diğer alanlarıyla uyumluluk çatışması
• belirsizlikler
• ana varsayımlar
• Çözüm Sınırlamaları
• çevresel hususlar
• Tarihsel destek bilgileri

Tüm bu bilgiler toplandıktan sonra, sorunun çözülmeye değer olup olmadığını yeniden değerlendirmek ve potansiyel bir çözüm olup olmadığını belirlemek gerekir.

Aşama II. En uygun çözümü belirleyin

Belirlenen ihtiyacı karşılayan çözümleri belirlemek için aşağıdaki prosedür izlenebilir:

• Gelecekteki sözleşme ekibi üyeleri veya paydaşlarla grup beyin fırtınası.
• Proje gereksinimleri belge beyanlarını ne ölçüde karşıladıklarını kontrol edin.
• 2 ila 5 aday çözüm arasından seçim yapın.

Seçilen aday çözümler için, hangisinin karşılanacak ihtiyaca en uygun olduğunu ve uygun bir maliyet anlamına geldiğini belirlemek için ayrıntılı bir analiz yapılmalıdır.

Finansal analiz (Maliyetler x Faydalar):

Projenin mali uygulanabilirliğini doğrulamak için, örneğin projenin uygulanmasıyla elde edilen faydalar (satışlarda artış, maliyet düşüşü, vb.) ve başlangıç giderleri gibi sağlayabileceği nakit girişlerini belirlemek gerekir -up, Proje İlerlemesi ve Yönetimi anlamına gelir.

Böylece, farklı nakit akışlarının büyüklüğünü tahmin ederek ve 4 temel göstergeyi hesaplayarak, hangi projenin bize en yüksek finansal karlılığı sağladığını belirleyebiliriz.

En azından aşağıdaki göstergeler incelenmelidir:

• Net Bugünkü Değer (NPV). Paranın zaman değerini dikkate alarak projenin ne kadar para üreteceğini belirleyin.
• İç Getiri Oranı (IRR) . Yatırım getirisini belirleyin.
• Dönem geri dönmek . Yatırımın ne zaman geri alınacağını belirler (NPV = 0).
• para deliği . Gerekli maksimum yatırımı belirleyin.

Finansal Olmayan Analiz (Ağırlıklı Faktör Puanlama Modeli - Karar Matrisi)

Ağırlıklı faktöriyel puanlama modelini ("Karar Matrisi") kullanan analiz, değer verilecek nitelikler listesinin detaylandırılmasıyla başlar. Her biri için bir ağırlık belirlenir ve aday çözümlerin her birinin uygunluk derecesini gösteren puanlar atanır:

avantaj:

• Finansal veriler de dahil olmak üzere çeşitli verilerin kullanımına izin verir.
• Yönetimin katılımına ve duyarlılık analizine izin verir.

Dezavantajları:

• Son derece öznel süreç.
• Projenin çekiciliğini gösterir, ancak ticari bir gerekçe teşkil etmez.

Finansal veya matris analizine ek olarak, hangi çözümün seçileceğine ilişkin nihai karar, diğer araçların kullanımına dayalı olabilir:

• pazar çalışmaları
• Pilot testler. Sınırlı alanda test edin.
• prototipleme. Doğru tahminleri doğrulamak için projenin küçük bir bölümünün inşası.
• Bilgisayar simülasyonu.

Kısacası, yapılan analizler sadece bir çözüm seçmemize yardımcı olmayacak, aynı zamanda çözümlerin uygulanabilir olup olmadığını ve projeye devam etmeye değip değmeyeceğini belirlememizi sağlayacaktır.