پروجیکٹ مینجمنٹ انسٹی ٹیوٹ (PMI) ایک ایسا ادارہ ہے جو پروجیکٹ مینجمنٹ کے لیے ایک معیاری ترتیب اور معیار قائم کرنے کی کوشش کرتا ہے۔
اس مقصد کے لیے، PMI پروجیکٹ مینجمنٹ بک آف نالج (PMBOK) کو برقرار رکھتا ہے جہاں ٹولز اور اچھے طریقوں کا ایک مکمل سیٹ قائم کیا جاتا ہے جو ہر پروجیکٹ مینیجر کو معلوم ہونا چاہیے اور ان کا اطلاق کرنا چاہیے۔
دیگر طریقوں کے برعکس (مثلاً چست طریقہ کار جیسے اسکرم)، PMBOK کا رخ پیشین گوئی پراجیکٹ مینجمنٹ کی طرف ہے۔ پی ایم بی او کے ایک پراجیکٹ کے کئی مراحل کو لکیری انداز میں پیش کرتا ہے (ایک بار ایک مرحلے پر قابو پانے کے بعد، اس کی واپسی نہیں ہوتی)، جہاں ضرورت/حل، گنجائش اور منصوبہ بندی (مثال کے طور پر، ہر کام کی لاگت اور مدت executed) ابتدائی مراحل میں قائم کیا جاتا ہے (اسی وجہ سے اسے پیشین گوئی کا انتظام کہا جاتا ہے)۔
لہذا، ہم PMBOK کو پراجیکٹ مینجمنٹ کی زیادہ کلاسیکی شاخ سے تعلق رکھنے والے سمجھ سکتے ہیں (نیز تکمیلی PRINCE2 معیار، جو برطانیہ میں مقبول ہے)۔ تاہم، اس حقیقت کا مطلب یہ نہیں ہے کہ اس کے پیش کردہ کچھ ٹولز کو دیگر زیادہ چست اور لچکدار طریقوں کے ساتھ استعمال نہیں کیا جا سکتا۔
موضوع میں جانے سے پہلے، PMBOK کے مطابق کسی پروجیکٹ کی تعریف اور خصوصیات کو قائم کرنا ضروری ہے:
- ایک پروجیکٹ کسی مسئلے کو حل کرنے کی کوشش کرتا ہے (ضرورت کا احاطہ کرتا ہے)۔
- یہ عارضی ہے
- یہ وقت کے لحاظ سے منفرد ہے اور ایک ہی حالات میں دوبارہ نہیں کیا جا سکتا۔
- غیر یقینی صورتحال کو لے جاتا ہے
- وسائل خرچ کرتا ہے: وقت، پیسہ، مواد اور محنت۔
پراجیکٹس کا اپنا لائف سائیکل ہوتا ہے، جسے درج ذیل مراحل میں تقسیم کیا جاتا ہے۔
- آغاز: ضرورت کی نشاندہی کی گئی ہے اور سوال یہ ہے کہ کیا اس منصوبے کو آگے بڑھانا ممکن ہے؟
- منصوبہ بندی:
- ایک حل زیادہ تفصیل سے تیار کیا گیا ہے۔
- کاموں کی تعریف، کیلنڈر۔
- وقت اور پیسے میں لاگت کا تخمینہ۔
- سوال پھر یہ ہے کہ کیا یہ منصوبہ قابل عمل ہے؟
- عملدرآمد: نگرانی اور منصوبہ بندی میں ایڈجسٹمنٹ۔
- بند کرنا: اس بات کی تصدیق کی جاتی ہے کہ آیا پراجیکٹ پر توجہ دینے کی ضرورت کو پورا کرتا ہے۔
یہ تمام مراحل درج ذیل عمومی عمل کو ظاہر کرتے ہیں:
- مسئلہ یا موقع کی نشاندہی کریں۔
- مثالی حل کی شناخت اور وضاحت کریں۔
- ضروری کاموں اور وسائل کی شناخت کریں۔
- شیڈول تیار کریں اور وسائل حاصل کریں۔
- منصوبے کی لاگت کا تخمینہ لگائیں اور بجٹ تیار کریں۔
- خطرات کا تجزیہ کریں اور دلچسپی رکھنے والی جماعتوں کے ساتھ تعلقات قائم کریں (کوئی بھی جو اس منصوبے میں بالواسطہ یا بالواسطہ دلچسپی رکھتا ہے): وقفے وقفے سے رسک مینجمنٹ
- عمل درآمد کے دوران مناسب سطح پر کنٹرول اور مواصلات کو برقرار رکھیں: انحرافات کا پتہ لگانے اور بات چیت کرنے کے لیے وقفہ وقفہ سے ملاقاتیں
- کامیاب بندش کا انتظام کریں۔
- پنچ لسٹ: پروجیکٹ کو مکمل کرنے کے لیے کاموں کی فہرست۔
- جب پروجیکٹ تقریباً بند ہو جاتا ہے تو ٹیم کے اراکین پھیل جاتے ہیں۔
تاہم، ایک منصوبے کو دوسرے نقطہ نظر سے دیکھا جا سکتا ہے، جیسے کہ باہمی تعلقات کے نقطہ نظر سے:
- ٹیم کی حوصلہ افزائی کریں: صحیح ماحول بنائیں
- یہ بتاتے ہوئے وقت گزاریں کہ ہر کردار اس منصوبے میں کس طرح حصہ ڈالتا ہے۔
- اراکین کے مثبت تعاون کو اجاگر کرنے کے لیے میٹنگز میں وقت لگائیں۔
- ٹرسٹ تفویض کردہ کام
- افراد کو اہداف تفویض کریں اور انہیں راستہ منتخب کرنے کی اجازت دیں۔
- ان کوششوں کو تسلیم کریں جو درخواست کی گئی چیزوں سے آگے بڑھیں۔
- مثال کے طور پر رہنمائی کریں۔
- تنوع کا انتظام کریں
- ممکنہ ذاتی اہداف کی نشاندہی کریں تاکہ انہیں کم سے کم کیا جا سکے یا انہیں گروپ اہداف میں تبدیل کریں۔
- گروہی ہم آہنگی تلاش کریں (رسموں، ثقافتوں وغیرہ کو ہم آہنگ کریں)۔
بدلے میں، اندرونی پراجیکٹ مینجمنٹ اور باہمی تعلقات کے عمل کے علاوہ، منصوبوں کو ایک تنظیم کے دائرہ کار میں تیار اور عمل میں لایا جاتا ہے۔ فی الحال ہم ایسی کمپنیاں تلاش کر سکتے ہیں جن کا بنیادی کاروبار پراجیکٹس کی تکمیل ہے، مثال کے طور پر کنسلٹنگ اور آڈیٹنگ کے شعبے میں۔ یہ سب سے مثبت منظر نامہ ہے، کیونکہ پوری تنظیم پراجیکٹ مینجمنٹ پر مرکوز ہے۔
تاہم، زیادہ تر کمپنیوں کا ایک درجہ بندی کا ڈھانچہ ہوتا ہے جو مختلف کاموں والے محکموں اور ملازمین پر مشتمل ہوتا ہے جو مخصوص کام انجام دیتے ہیں، جن کی نقل و حرکت کافی چھٹپٹ ہوتی ہے۔ اس قسم کے منظر نامے میں، اندرونی تعاون کاروں کے ساتھ ایک پروجیکٹ (جو کہ قائم کیا گیا ہے، عارضی ہے) کا انتظام کرنے کے لیے زیادہ مشکل منظر پیش کرتا ہے (یہ ایک وجہ ہے کہ پروجیکٹس کا معاہدہ اکثر بیرونی کنسلٹنٹس اور آڈیٹرز سے کیا جاتا ہے)۔
یہ دوسری صورت حال ملازمین کو "سائلو ذہنیت" فراہم کر سکتی ہے، یعنی وہ لوگ جن کے مقاصد ان کے فنکشنل ایریا سے جڑے ہوتے ہیں نہ کہ اس پروجیکٹ سے جس کے لیے انہیں مختص کیا گیا تھا۔ وہ اپنی مستحکم محکمانہ یونٹ کی ذمہ داریوں کو پورا کرنے کو ترجیح دیتے ہوئے، پروجیکٹ کی کامیابی کی پرواہ نہیں کرسکتے ہیں۔ یہ مسئلہ ورک ٹیم (افقی سوچ) کے تعاون کو روک سکتا ہے۔
مختصراً، تنظیم کی پختگی کی ڈگری اور قائم کردہ داخلی طریقہ کار منصوبے کی کامیابی یا ناکامی میں حصہ ڈال سکتے ہیں:
- اگر تنظیم عام طور پر پراجیکٹس پر کام کرتی ہے، تو پہلے سے ہی وضاحت شدہ رہنما خطوط موجود ہیں۔
- باضابطہ مواصلاتی ذرائع: اگر وہ بہت سخت ہیں، تو وہ کام میں رکاوٹ بن سکتے ہیں۔
- غیر رسمی مواصلاتی چینلز (دوست، جاننے والے، وغیرہ): اگر وہ بہت زیادہ آتے ہیں، تو وہ غلط معلومات پیدا کر سکتے ہیں
آخر میں، PMBOK یہ قائم کرتا ہے کہ کسی پروجیکٹ کو کامیاب سمجھنے کے لیے، درج ذیل توقعات کو پورا کرنا ضروری ہے:
- لیول I۔ پروجیکٹ کے مقاصد حاصل کریں۔
- لیول II پروجیکٹ کی کارکردگی۔
- کلائنٹ کے کام میں رکاوٹ کی سطح۔
- وسائل کے استعمال میں کارکردگی
- ٹیم کے ارکان کی تعداد میں اضافہ
- انتظامی تنازعہ
- لیول III۔ آخری صارف/کلائنٹ کے لیے افادیت۔
- کیا ابتدائی مسئلہ حل ہو گیا ہے؟
- کیا فوائد میں اضافہ ہوا ہے یا حقیقی بچت ہوئی ہے؟
- کیا صارف فی الحال پروڈکٹ استعمال کر رہا ہے؟
- درجہ چہارم۔ تنظیمی بہتری: تجربے سے سیکھنا
پروجیکٹ ہیڈ
پروجیکٹ مینیجر یا پروجیکٹ مینیجر کی درج ذیل ذمہ داریاں ہیں:
- پروجیکٹ: لاگت، کیلنڈر، فعالیت اور معیار کے مقاصد۔
- تنظیم
- سرمایہ کاری پر منافع.
- معلومات کا بہاؤ: فعال طور پر فراہم کریں، اگر کوئی سپروائزر کچھ معلومات سے حیران ہوتا ہے، تو اس کا مطلب ہے کہ ہم نے صحیح طریقے سے مطلع نہیں کیا۔
- ٹیم: تاثرات اور شناخت فراہم کریں۔
- اپنے بارے میں: ذاتی ترقی۔
دوسری طرف، پراجیکٹ مینیجر کو مسلسل چیلنجوں کا سامنا کرنا پڑتا ہے، جن میں سے ہم درج ذیل تلاش کر سکتے ہیں:
- ذمہ داری بمقابلہ اتھارٹی کی عدم موجودگی
- اعلیٰ سطح کی ذمہ داری۔
- میں ان لوگوں کے ساتھ کام کرتا ہوں جن پر میرا کوئی براہ راست اختیار نہیں ہے۔
- غیر حقیقی مقاصد
- یہ سب سے عام مسائل میں سے ایک ہے۔
- منصوبے کے دائرہ کار کا صحیح تجزیہ اور منصوبہ بندی کرنے کے خیال کو تقویت دیتا ہے۔
- فنکشنل واقفیت
- لوگ اپنے علم کے عملی شعبے پر توجہ مرکوز کریں گے۔
- اس کا فنکشنل ایریا اس کی عارضی حیثیت کے پیش نظر پروجیکٹ سے زیادہ اہم ہے۔
- غیر یقینی صورتحال پر بنیادی تنازعہ
- تھوڑی معلومات کے ساتھ فوری فیصلے کریں۔
- رینج کے تخمینے (جیسے اخراجات)
- تخمینہ لگانے کی دشواریوں کو اعلی افسران اور ٹیم کے ارکان کے ذریعہ سمجھنے کی کوشش کریں۔
پراجیکٹ مینجمنٹ کی پیش کردہ ذمہ داریوں اور چیلنجوں کا کامیابی سے سامنا کرنے کے لیے، ایک پراجیکٹ مینیجر کو درج ذیل مہارتوں کو مسلسل بہتر بنانا چاہیے:
- پروجیکٹ مینجمنٹ: منصوبہ بندی اور نگرانی کے اوزار۔
- باہمی تعلقات
- قیادت، گفت و شنید اور وفد کی مہارت۔
- زبانی اور تحریری مواصلات کی مہارت
- تنازعات کے حل.
- سرپرست کے کردار کو تیار کرنے کی مہارت (کوچنگ)
- تکنیکی علم
- صنعت اور تکنیکی شعبوں کا علم
- پروڈکٹ اور/یا عمل کا علم
- ڈیزائن کی مہارت
- ذاتی مہارت
- دیانتداری، دیانتداری
- عالمی سطح پر سوچیں۔
- غیر یقینی اور ابہام کے لیے اعلیٰ رواداری
- قائل کرنے والا اور زور دینے والا
- کھلا اور قابل رسائی
- فیصلہ کن
- کمرشل۔ خیالات یا منصوبے کی خوبیوں کو فروخت کرنے کی صلاحیت۔
- استاد۔ ٹیم کے ارکان کو علم منتقل کریں.
پروجیکٹ کی تعریف
پروجیکٹ کی تعریف درج ذیل مراحل پر مشتمل ہے:
- مرحلہ I۔ مسئلہ یا موقع کو سمجھیں۔
- فیز II بہترین حل کی شناخت کریں۔
- فیز III۔ حل تیار کریں اور ایک منصوبہ بنائیں
- مرحلہ چہارم۔ پروجیکٹ کا آغاز
مرحلہ I۔ مسئلہ یا موقع کو سمجھیں۔
یہ ضروری ہے کہ اس حقیقی ضرورت کی نشاندہی کی جائے جسے پروجیکٹ پورا کرنے کا ارادہ رکھتا ہے۔ کام کا جائزہ اس بنیاد پر کیا جائے گا کہ آیا اس ضرورت کو تسلی بخش طریقے سے پورا کیا گیا ہے یا نہیں۔
سب سے پہلے، ضرورت اور حل میں فرق کرنا ضروری ہے۔
ایک ضرورت:
- گاہک کے مقصد کو بیان کرتا ہے۔
- اہداف اور مقاصد کی وضاحت کریں۔
- اسے کیسے کرنا ہے اس سوال کو کھلا چھوڑ دیں۔
- ایسا کیوں کیا جا رہا ہے اس کا جواب کسی کاروباری جواز کی طرف اشارہ کرے۔
اس کے بجائے، ایک حل:
- ٹیم کے لیے ذرائع بیان کرتا ہے۔
- اہداف اور مقاصد کو حاصل کرنے کے لیے حکمت عملی اور نظریات کی وضاحت کریں۔
- اسے کرنے کا طریقہ بتائیں۔
- ایسا کیوں کیا جا رہا ہے اس کا جواب گاہک کی ضرورت کی طرف اشارہ کرنا چاہیے۔
- حقیقی ضرورت کی نشاندہی کرنے سے فریق ثالث کو بے چینی محسوس ہو سکتی ہے کیونکہ وہ آپ کے معیار پر بھروسہ نہیں کرتے ہیں۔
ان تعریفوں کی بنیاد پر، اس مرحلے کو اس کے آؤٹ پٹ کے طور پر پراجیکٹ کی ضروریات کی دستاویز کی تیاری ہونی چاہیے، جو حل پیش نہیں کرتی ہے، بلکہ صرف ضرورت کو بیان کرتی ہے۔ اس دستاویز میں درج ذیل حصوں پر مشتمل ہونا ضروری ہے:
- مسئلہ یا موقع کی تفصیل
- مسئلہ کا اثر یا اثر
- شناخت کریں کہ کون یا کیا مسئلہ سے متاثر ہوا ہے۔
- مسئلہ کو نظر انداز کرنے کا اثر
- مطلوبہ صورت حال
- مطلوبہ صورت حال کے حصول سے وابستہ فوائد
- تنظیم کی حکمت عملی کے ساتھ صف بندی
- تنظیم کے دیگر شعبوں کے ساتھ مطابقت کا تنازعہ
- غیر یقینی صورتحال
- اہم مفروضات
- حل کی حدود
- ماحولیاتی تحفظات
- تاریخی معاون معلومات
ان تمام معلومات کو اکٹھا کرنے کے بعد، اس بات کا از سر نو جائزہ لینا ضروری ہے کہ آیا مسئلہ حل کرنے کے قابل ہے اور اس بات کا تعین کرنا کہ آیا کوئی ممکنہ حل موجود ہے۔
فیز II بہترین حل کی شناخت کریں۔
ایسے حل کی نشاندہی کرنے کے لیے جو شناخت شدہ ضرورت کو پورا کرتے ہیں، درج ذیل طریقہ کار پر عمل کیا جا سکتا ہے۔
- مستقبل کے کام کرنے والی ٹیم کے ممبران یا اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ گروپ ذہن سازی کریں۔
- چیک کریں کہ وہ پروجیکٹ کی ضروریات کے دستاویز میں بیانات کو کس حد تک پورا کرتے ہیں۔
- 2 اور 5 امیدواروں کے حل کے درمیان انتخاب کریں۔
منتخب امیدواروں کے حل کے لیے، ایک تفصیلی تجزیہ کیا جانا چاہیے تاکہ اس بات کی نشاندہی کی جا سکے کہ کون سا حل کرنے کی ضرورت کے لیے بہترین ہے اور اس کا مطلب ایک سستی قیمت ہے۔
مالی تجزیہ (لاگت x فوائد):
پراجیکٹ کی مالی قابل عملیت کی توثیق کرنے کے لیے، یہ ضروری ہے کہ اس سے پیدا ہونے والے نقد رقوم کی نشاندہی کی جائے، مثال کے طور پر، منصوبے کے نفاذ سے حاصل ہونے والے فوائد (بڑھتی ہوئی فروخت، کم لاگت وغیرہ...) اور وہ اخراجات جو اسٹارٹ اپ پروجیکٹ کی پیشرفت اور انتظام کی نمائندگی کرتا ہے۔
اس طرح، مختلف کیش فلو کی شدت کا اندازہ لگا کر اور 4 بنیادی اشاریوں کا حساب لگا کر، ہم شناخت کر سکتے ہیں کہ کون سا پروجیکٹ ہمیں زیادہ مالی منافع فراہم کرتا ہے۔
کم از کم درج ذیل اشارے کا مطالعہ کیا جانا چاہئے:
- خالص موجودہ قدر (NPV)۔ رقم کی وقتی قیمت کو مدنظر رکھتے ہوئے اس بات کا تعین کریں کہ پروجیکٹ کتنی رقم پیدا کرے گا۔
- واپسی کی داخلی شرح (IRR) . سرمایہ کاری پر واپسی کا تعین کریں۔
- مدت واپسی اس بات کا تعین کرتا ہے کہ سرمایہ کاری کب وصول کی جائے گی (NPV = 0)۔
- پیسے کا سوراخ . مطلوبہ زیادہ سے زیادہ سرمایہ کاری کا تعین کریں۔
غیر مالیاتی تجزیہ (ویٹڈ فیکٹر اسکورنگ ماڈل – فیصلہ میٹرکس)
ویٹڈ فیکٹوریل اسکورنگ ماڈل ("فیصلہ میٹرکس") کا استعمال کرتے ہوئے تجزیہ کا آغاز قدر کی جانے والی صفات کی فہرست کی تیاری کے ساتھ ہوتا ہے۔ ان میں سے ہر ایک کے لیے ایک وزن قائم کیا جاتا ہے اور اسکور تفویض کیے جاتے ہیں جو امیدواروں کے ہر حل کے ساتھ تعمیل کی ڈگری کو ظاہر کرتے ہیں:
فائدہ:
- مالیاتی ڈیٹا سمیت مختلف ڈیٹا کے استعمال کی اجازت دیتا ہے۔
- انتظامی شمولیت اور حساسیت کے تجزیے کی اجازت دیتا ہے۔
نقصانات:
- انتہائی ساپیکش عمل۔
- یہ پروجیکٹ کی کشش کو ظاہر کرتا ہے، لیکن تجارتی جواز کی نمائندگی نہیں کرتا ہے۔
مالیاتی یا میٹرکس تجزیہ کے علاوہ، حتمی فیصلہ دوسرے ٹولز کے استعمال کی بنیاد پر کیا جا سکتا ہے:
- مارکیٹ مطالعہ
- پائلٹ ٹیسٹ۔ محدود علاقے میں ٹیسٹ کریں۔
- پروٹو ٹائپنگ۔ درست پیشین گوئیوں کو درست کرنے کے لیے منصوبے کے ایک چھوٹے سے حصے کی تعمیر۔
- کمپیوٹر سمولیشن۔
مختصراً، کیے گئے تجزیوں سے نہ صرف حل کا انتخاب کرنے میں مدد ملے گی، بلکہ ہمیں یہ تعین کرنے کی بھی اجازت ملے گی کہ آیا حل قابل عمل ہیں اور آیا یہ منصوبہ جاری رکھنے کے قابل ہے۔