PMBOK, Quản lý dự án/Quản lý dự án

Viện quản lý dự án (PMI) là một tổ chức cố gắng thiết lập một trật tự và tiêu chí tiêu chuẩn cho quản lý dự án.

Với mục đích này, PMI duy trì Sách kiến thức quản lý dự án (PMBOK) thiết lập một bộ công cụ và thực hành tốt mà mọi nhà quản lý dự án nên biết và áp dụng.

Trái ngược với các phương pháp khác (ví dụ như các phương pháp linh hoạt như Scrum), PMBOK được định hướng theo hướng quản lý dự án dự đoán. PMBOK trình bày một số giai đoạn của dự án theo cách tuyến tính (khi vượt qua một giai đoạn, nó sẽ không quay trở lại giai đoạn đó), trong đó nhu cầu/giải pháp, phạm vi và kế hoạch (ví dụ: chi phí và thời gian của từng nhiệm vụ được thực hiện ) được thiết lập trong các giai đoạn ban đầu (đó là lý do tại sao nó được gọi là quản lý dự đoán).

Do đó, chúng ta có thể coi PMBOK thuộc nhánh quản lý dự án cổ điển hơn (cũng như tiêu chuẩn bổ sung PRINCE2, phổ biến ở Anh). Tuy nhiên, thực tế này không có nghĩa là một phần công cụ mà nó cung cấp không thể được sử dụng kết hợp với các phương pháp linh hoạt và linh hoạt hơn khác.

Trước khi đi vào chủ đề, cần thiết lập định nghĩa và đặc điểm của một dự án theo PMBOK:

• Một dự án cố gắng giải quyết một vấn đề (bao gồm một nhu cầu).
• nó là tạm thời
• Nó là duy nhất trong thời gian và không thể lặp lại trong cùng hoàn cảnh.
• mang sự không chắc chắn
• Nó tiêu tốn tài nguyên: Thời gian, tiền bạc, vật liệu và lao động.

Các dự án có vòng đời riêng, được chia thành các giai đoạn sau:

• Bắt đầu: Xác định nhu cầu và đặt câu hỏi liệu có thể thực hiện dự án hay không.

• Lập kế hoạch:
  • Một giải pháp được phát triển chi tiết hơn.
  • Định nghĩa nhiệm vụ, lịch.
  • Ước tính chi phí về thời gian và tiền bạc.
  • Một lần nữa, câu hỏi đặt ra là liệu dự án có khả thi hay không.

• Thực hiện: Giám sát và lập kế hoạch điều chỉnh.
• Kết thúc: xác minh xem dự án có đáp ứng nhu cầu được dự tính hay không

Tất cả các giai đoạn này ngụ ý các quy trình chung sau:

• Xác định vấn đề hoặc cơ hội

• Xác định và xác định giải pháp lý tưởng

• Xác định các nhiệm vụ và nguồn lực cần thiết.

• Chuẩn bị lịch trình và nhận tài nguyên

• Ước tính chi phí của dự án và chuẩn bị ngân sách

• Phân tích rủi ro và thiết lập mối quan hệ với các bên liên quan (bất kỳ ai có quyền lợi trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án): Quản lý rủi ro định kỳ

• Duy trì kiểm soát và liên lạc ở mức độ thích hợp trong quá trình thực hiện: Các cuộc họp định kỳ để phát hiện và báo cáo các sai lệch

• Quản lý đóng cửa thành công
  • Punch list: danh sách các nhiệm vụ cần hoàn thành dự án.
  • Các thành viên trong nhóm có xu hướng tản ra khi dự án gần kết thúc.

Tuy nhiên, một dự án có thể được nhìn nhận từ các khía cạnh khác, chẳng hạn như từ quan điểm của các mối quan hệ giữa các cá nhân:

• Tạo động lực cho nhóm: Tạo môi trường phù hợp
  • Dành thời gian giải thích cách mỗi vai trò đóng góp cho dự án
  • Đầu tư thời gian vào các cuộc họp để nêu bật những đóng góp tích cực của các thành viên.
  • Ủy thác công việc
  • Chỉ định mục tiêu cho các cá nhân và cho phép họ chọn con đường.
  • Ghi nhận những nỗ lực vượt xa những gì được yêu cầu.
  • dẫn bằng ví dụ

• quản lý sự đa dạng
  • Xác định các mục tiêu cá nhân khả thi để giảm thiểu chúng hoặc chuyển đổi chúng thành các mục tiêu nhóm.
  • Tìm kiếm sự gắn kết nhóm (hài hòa phong tục, văn hóa, v.v.).

Đổi lại, ngoài các quy trình nội bộ của quản lý dự án và các mối quan hệ giữa các cá nhân, các dự án được phát triển và thực hiện trong một tổ chức. Hiện tại chúng ta có thể tìm thấy các công ty có hoạt động kinh doanh chính là thực hiện các dự án, ví dụ như trong lĩnh vực Tư vấn và Kiểm toán. Đây là kịch bản tích cực nhất vì toàn bộ tổ chức tập trung vào quản lý dự án.

Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều có cấu trúc phân cấp bao gồm các phòng ban có chức năng khác nhau và các nhân viên thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, những người có xu hướng di chuyển khá rời rạc. Trong loại kịch bản này, việc thực hiện một dự án (như đã được thiết lập, là tạm thời) với các cộng tác viên nội bộ đưa ra một kịch bản khó quản lý hơn (đây là một trong những lý do tại sao các dự án thường được ký hợp đồng với tư vấn và kiểm toán viên bên ngoài).

Tình huống thứ hai này có thể mang lại cho nhân viên một “Tâm lý silo”, nghĩa là những người có mục tiêu được liên kết với khu vực chức năng của họ chứ không phải dự án mà họ được phân bổ; họ có thể không quan tâm đến sự thành công của dự án, ưu tiên hoàn thành các nghĩa vụ ổn định từ đơn vị bộ phận của họ. Vấn đề này có thể cản trở sự hợp tác làm việc nhóm (tư duy ngang).

Nói tóm lại, mức độ trưởng thành của tổ chức và các thủ tục nội bộ được thiết lập có thể góp phần vào sự thành công hay thất bại của dự án:

• Nếu tổ chức thường làm việc trên các dự án, thì đã có các hướng dẫn được xác định.

• Các kênh liên lạc chính thức: Nếu quá cứng nhắc, họ có thể làm gián đoạn công việc

• Các kênh liên lạc không chính thức (bạn bè, người quen, v.v.): Nếu quá thường xuyên, chúng có thể tạo ra thông tin sai lệch

Cuối cùng, PMBOK thiết lập rằng để xem xét rằng một dự án đã thành công, những kỳ vọng sau đây phải được đáp ứng:

• Cấp độ I. Đạt được các mục tiêu của dự án

• Cấp II. Hiệu quả dự án.
  • Mức độ gián đoạn công việc của khách hàng.
  • Sử dụng hiệu quả các nguồn lực
  • Tăng trưởng về số lượng thành viên trong nhóm
  • xung đột quản lý

• Cấp III. Tiện ích cho người dùng cuối/khách hàng.
  • Vấn đề ban đầu đã được giải quyết chưa?
  • Lợi ích có tăng lên hay có khoản tiết kiệm thực sự nào không?
  • Người dùng hiện đang sử dụng sản phẩm?
• Cấp IV. Cải tiến tổ chức: học hỏi kinh nghiệm

quản lý dự án

Người quản lý dự án hoặc người quản lý dự án có các trách nhiệm sau:

• Dự án: Chi phí, tiến độ, chức năng và mục tiêu chất lượng.
  • Tổ chức
  • Hoàn lại vốn đầu tư.

• Luồng thông tin: chủ động cung cấp, nếu cấp trên nào bỡ ngỡ về thông tin nào đó có nghĩa là mình thông báo chưa chính xác.

• Nhóm: Cung cấp thông tin phản hồi và công nhận.

• Về bản thân: Sự phát triển cá nhân.

Mặt khác, người quản lý dự án liên tục phải đối mặt với những thách thức, trong số đó chúng ta có thể tìm thấy những điều sau:

• Trách nhiệm vs. Không có thẩm quyền
  • Mức độ trách nhiệm cao.
  • Tôi làm việc với những người mà tôi không có thẩm quyền trực tiếp.

• mục tiêu không thực tế
  • Đó là một trong những vấn đề phổ biến nhất.
  • Nó củng cố ý tưởng phân tích và lập kế hoạch chính xác phạm vi của dự án.

• định hướng chức năng
  • Mọi người sẽ có xu hướng tập trung vào lĩnh vực kiến thức chức năng của họ.
  • Khu vực chức năng của nó quan trọng hơn dự án do tính tạm thời của nó.

• Xung đột cơ bản về sự không chắc chắn
  • Đưa ra quyết định nhanh chóng với ít thông tin.
  • Ước tính khoảng thời gian (ví dụ: chi phí)
  • Cố gắng làm cho cấp trên và các thành viên trong nhóm hiểu được những khó khăn trong việc ước tính.

Để giải quyết thành công các trách nhiệm và thách thức mà quản lý dự án đưa ra, người quản lý dự án phải liên tục trau dồi các kỹ năng sau:

• Quản lý dự án: các công cụ lập kế hoạch và giám sát.
• mối quan hệ giữa các cá nhân
  • Kỹ năng lãnh đạo, đàm phán và ủy quyền.
  • Kỹ năng giao tiếp bằng miệng và bằng văn bản
  • Giải quyết xung đột.
  • Kỹ năng phát triển vai trò người cố vấn (coaching)

• kiến thức công nghệ
  • Kiến thức về lĩnh vực công nghiệp và công nghệ
  • Kiến thức về sản phẩm và/hoặc quy trình
  • kỹ năng thiết kế

• kĩ năng cá nhân
  • trung thực, chính trực
  • suy nghĩ toàn cầu
  • Khả năng chịu đựng cao đối với sự không chắc chắn và mơ hồ
  • thuyết phục và quyết đoán
  • mở và có thể truy cập
  • Quyết đoán
  • Thuộc về thương mại. Khả năng bán ý tưởng hoặc những ưu điểm của dự án.
  • Giáo viên. Truyền đạt kiến thức cho các thành viên trong nhóm.

định nghĩa dự án

Định nghĩa của dự án bao gồm các giai đoạn sau:

• Giai đoạn I. Hiểu vấn đề hoặc cơ hội.
• Giai đoạn II. Xác định giải pháp tối ưu nhất
• Giai đoạn III. Xây dựng giải pháp và lập kế hoạch
• Giai đoạn IV. Dự án khởi đầu

Giai đoạn I. Hiểu vấn đề hoặc cơ hội.

Điều cần thiết là xác định nhu cầu thực sự mà dự án dự định đáp ứng. Công việc sẽ được đánh giá dựa trên việc liệu nhu cầu này có được đáp ứng thỏa đáng hay không.

Đầu tiên, cần phân biệt giữa nhu cầu và giải pháp.

Một điều cần thiết:

• Mô tả mục tiêu cho khách hàng

• Chỉ định mục tiêu và mục tiêu

• Để lại câu hỏi làm thế nào để làm điều này mở.

• Câu trả lời cho lý do tại sao điều này được thực hiện phải chỉ ra một lý do kinh doanh.

Thay vào đó, một giải pháp:

• Mô tả các phương tiện cho đội
• Chỉ định các chiến lược và ý tưởng để đạt được các mục tiêu và mục tiêu.
• Chỉ định làm thế nào để làm điều đó.
• Câu trả lời cho lý do tại sao điều này được thực hiện phải chỉ ra nhu cầu của khách hàng.
• Yêu cầu xác định nhu cầu thực sự có thể khiến bên thứ ba cảm thấy không thoải mái vì không tin tưởng vào tiêu chí của bạn.

Dựa trên các định nghĩa này, giai đoạn này sẽ dẫn đến việc tạo tài liệu yêu cầu của dự án, tài liệu này không đưa ra giải pháp mà chỉ mô tả nhu cầu. Tài liệu này phải có các phần sau:

• Mô tả vấn đề hoặc cơ hội
• Tác động hoặc ảnh hưởng của vấn đề
• Xác định ai hoặc cái gì bị ảnh hưởng bởi vấn đề
• Tác động của việc phớt lờ vấn đề
• tình huống mong muốn
• Lợi ích liên quan đến việc đạt được tình huống mong muốn
• Phù hợp với chiến lược của tổ chức
• Xung đột tương thích với các khu vực khác của tổ chức
• sự không chắc chắn
• giả thuyết chính
• Hạn chế của giải pháp
• cân nhắc về môi trường
• Thông tin hỗ trợ lịch sử

Khi tất cả các thông tin này đã được thu thập, cần phải đánh giá lại xem vấn đề có đáng để giải quyết hay không và xác định xem có giải pháp tiềm năng nào không.

Giai đoạn II. Xác định giải pháp tối ưu nhất

Để xác định các giải pháp đáp ứng nhu cầu đã xác định, có thể thực hiện theo quy trình sau:

• Động não nhóm với các thành viên trong nhóm tương lai hoặc các bên liên quan.
• Kiểm tra mức độ họ đáp ứng các tuyên bố tài liệu yêu cầu của dự án.
• Chọn từ 2 đến 5 giải pháp ứng cử viên.

Đối với các giải pháp ứng cử viên đã chọn, phải thực hiện phân tích chi tiết để xác định giải pháp nào phù hợp nhất với nhu cầu được bảo hiểm và có chi phí phải chăng.

Phân tích tài chính (Chi phí x Lợi ích):

Để xác thực tính khả thi về mặt tài chính của dự án, cần xác định các dòng tiền vào mà dự án có thể tạo ra, ví dụ, các lợi ích thu được khi thực hiện dự án (tăng doanh thu, giảm chi phí, v.v…) lên là viết tắt của Project Progress and Management.

Do đó, bằng cách ước tính độ lớn của các dòng tiền khác nhau và tính toán 4 chỉ số cơ bản, chúng ta có thể xác định dự án nào mang lại cho chúng ta khả năng sinh lời tài chính cao nhất.

Ít nhất các chỉ số sau đây cần được nghiên cứu:

• Giá trị hiện tại ròng (NPV). Xác định số tiền dự án sẽ tạo ra bằng cách tính đến giá trị thời gian của tiền.
• Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ (IRR) . Xác định lợi tức đầu tư.
• Giai đoạn trở lại . Xác định khi nào khoản đầu tư sẽ được thu hồi (NPV = 0).
• lỗ tiền . Xác định mức đầu tư tối đa cần thiết.

Phân tích phi tài chính (Mô hình chấm điểm nhân tố trọng số - Ma trận quyết định)

Việc phân tích bằng cách sử dụng mô hình tính điểm giai thừa có trọng số (“Ma trận quyết định”) bắt đầu bằng việc xây dựng danh sách các thuộc tính cần được đánh giá. Đối với mỗi người trong số họ, trọng số được thiết lập và điểm số được chỉ định biểu thị mức độ tuân thủ của từng giải pháp ứng cử viên:

Lợi thế:

• Cho phép sử dụng các dữ liệu khác nhau, bao gồm cả dữ liệu tài chính.
• Cho phép quản lý tham gia và phân tích độ nhạy.

Nhược điểm:

• Quá trình mang tính chủ quan cao.
• Nó cho thấy sức hấp dẫn của dự án, nhưng không thể hiện sự biện minh thương mại.

Ngoài phân tích tài chính hoặc ma trận, quyết định cuối cùng về việc chọn giải pháp nào có thể dựa trên việc sử dụng các công cụ khác:

• nghiên cứu thị trường
• Thử nghiệm thí điểm. Thử nghiệm trong khu vực hạn chế.
• tạo mẫu. Xây dựng một phần nhỏ của dự án để xác nhận các dự đoán chính xác.
• Trình mô phỏng.

Nói tóm lại, các phân tích được thực hiện sẽ không chỉ giúp chọn giải pháp mà còn cho phép chúng tôi xác định xem các giải pháp đó có khả thi hay không và liệu có đáng để tiếp tục dự án hay không.